Diretor de operações - Chief operating officer

A chefe de operações ( COO ), também chamado de chefe de operações , é um dos mais graduados cargos executivos em uma organização, compondo parte do " C-suite ". O COO geralmente é o segundo em comando na empresa, especialmente se o executivo de mais alto escalão for o presidente e CEO . O COO é responsável pela operação diária da empresa e seu escritório edifício e rotineiramente relata o executivo-normalmente o mais alto escalão executivo-chefe (CEO).

Responsabilidades e títulos semelhantes

Ao contrário de outros cargos C-suite , que tendem a ser definidos de acordo com responsabilidades comumente designadas na maioria das empresas, o trabalho de um COO tende a ser definido em relação ao CEO específico com quem trabalha, dada a estreita relação de trabalho desses dois indivíduos.

A seleção de um COO é semelhante em muitos aspectos à seleção de um vice-presidente ou chefe de gabinete dos Estados Unidos: as estruturas de poder e responsabilidade variam no governo e nos regimes privados, dependendo do estilo e das necessidades do presidente ou CEO. Assim, o papel do COO atende às expectativas e mudanças individuais à medida que as equipes de liderança se ajustam.

A posição de COO é comum em empresas que são operacionalmente intensivas, como companhias aéreas e indústrias automotivas.

Presidente

Na mesma linha do COO, o título de presidente corporativo como uma posição separada (em oposição a ser combinado com uma designação "C-suite", como "presidente e CEO" ou "presidente e COO") também é definido vagamente . O presidente é geralmente a mais alta classificação legalmente reconhecida de diretor corporativo, acima dos vários vice-presidentes (incluindo o vice-presidente sênior e o vice-presidente executivo), mas por si só é geralmente considerado subordinado, na prática, ao CEO.

Lloyd E. Reuss foi presidente da General Motors de 1990 a 1992, como o braço direito do presidente e CEO Robert C. Stempel . Stempel insistiu em nomear Reuss como presidente da empresa responsável pelas operações na América do Norte, o conselho concordou relutantemente, mas mostrou seu descontentamento ao não dar a Reuss o título de COO.

Richard D. Parsons ocupava o segundo lugar na hierarquia da empresa durante sua gestão como presidente da Time Warner de 1995 a 2001, mas não tinha autoridade sobre as divisões operacionais e, em vez disso, assumiu funções a pedido do presidente e CEO Gerald Levin .

Michael Capellas foi nomeado presidente da Hewlett-Packard para facilitar a aquisição e integração da Compaq , onde Capellas foi anteriormente presidente e CEO. Capellas acabou servindo apenas seis meses como presidente da HP antes de partir. Sua antiga função de presidente não foi preenchida, já que os executivos subordinados a ele se reportavam diretamente ao CEO.

Em 2007, as firmas de banco de investimento Bear Stearns e Morgan Stanley tinham, cada uma, dois presidentes (Warren Spector e Alan Schwartz no Bear, Robert Scully e Zoe Cruz no Morgan) subordinados a um CEO (que também era presidente do conselho); cada presidente era essencialmente um co-COO (apesar da falta de cargo) supervisionando metade das divisões de negócios da empresa. Schwartz tornou-se o único presidente da Bear depois que Spector foi deposto, e vários meses depois assumiu também o cargo de CEO, quando James Cayne foi forçado a renunciar (Cayne permaneceu como presidente).

Tom Anselmi da Maple Leaf Sports & Entertainment foi diretor de operações de 2004 até 6 de setembro de 2013. Entre a saída de Richard Peddie e a contratação de Tim Leiweke para os cargos de presidente e CEO, Anselmi acrescentou o título de presidente a partir de 4 de setembro, De 2012 a 30 de junho de 2013, porém permaneceu COO e não recebeu o título de CEO.

Richard Fuld , o presidente e CEO do Lehman Brothers , teve uma sucessão de "número dois" sob ele, geralmente intitulado como presidente e diretor de operações. Chris Pettit foi o segundo em comando de Fuld por duas décadas, até 26 de novembro de 1996, quando renunciou ao cargo de presidente e membro do conselho. Pettit perdeu uma luta pelo poder com seus deputados (Steve Lessing, Tom Tucker e Joseph M. Gregory) em 15 de março daquele ano que o levou a renunciar ao título de COO, provavelmente causado depois que os três homens descobriram sobre os casos extraconjugais de Pettit, que violavam Regras não escritas de Fuld sobre casamento e etiqueta social. Bradley Jack e Joseph M. Gregory foram nomeados co-COOs em 2002, mas Jack foi rebaixado ao cargo de presidente em maio de 2004 e partiu em junho de 2005 com uma indenização de $ 80 milhões, tornando Gregory o único COO. Enquanto Fuld era considerado o "rosto" dos irmãos Lehman, Gregory estava encarregado das operações do dia-a-dia e influenciava a cultura para impulsionar os resultados financeiros. Gregory foi rebaixado em 12 de junho de 2008 e substituído como presidente e COO por Bart McDade , que servia como chefe de ações, e McDade veria o Lehman até a falência.

Thomas W. LaSorda atuou como presidente e CEO da Chrysler de 1 ° de janeiro de 2006 a 5 de agosto de 2007, enquanto a Chrysler era propriedade da Daimler-Benz . Quando Cerberus Capital comprou o controle majoritário da Chrysler, Bob Nardelli foi nomeado presidente e CEO da Chrysler, enquanto LaSorda tornou-se vice-presidente e presidente. Apesar da nomeação de um segundo vice-presidente e presidente, Jim Press , LaSorda permaneceu. Os títulos de LaSorda como vice-presidente e presidente declararam oficialmente que ele era responsável pela fabricação, aquisição e fornecimento, relações com funcionários, desenvolvimento de negócios globais e alianças. No entanto, o papel real de LaSorda era encontrar um novo parceiro ou comprador para a Chrysler, levando à especulação de que a Cerberus Capital estava menos interessada em reconstruir a fabricante de automóveis do que em obter lucro por meio de uma compra alavancada .

A estrutura corporativa da Research in Motion tinha mais de um COO, incluindo Jim Rowan como diretor de operações globais e Thorsten Heins como COO de produtos e vendas.

A Walt Disney Company usou os cargos de presidente e COO de várias maneiras para seu segundo executivo. Ron W. Miller foi presidente de 1978 a 1984, enquanto atuou adicionalmente como CEO por 18 meses de 1983 a 1984. Frank Wells foi presidente de 1984 a 1994, onde se reportou ao conselho de diretores e não ao presidente e CEO Michael Eisner . Quando Wells morreu em um acidente de helicóptero, nenhum presidente substituto foi nomeado, pois suas funções foram retomadas por Eisner. Michael Ovitz foi presidente de 1995 a 1997, sendo contratado por Eisner e demitido pouco tempo depois. Bob Iger foi presidente e COO de 2000 a 2005, quando sucedeu Eisner como CEO. Thomas O. Staggs foi COO de 2015 a 2016, durante esse tempo, a equipe executiva sênior tinha uma estrutura de subordinação dupla para Staggs e Iger; Staggs renunciou depois que o conselho não lhe deu garantias de que ele teria sucesso como CEO.

Manulife usou os cargos de presidente e COO para funções distintas. De 5 de junho a 30 de setembro de 2017, Rocco "Roy" Gori atuou como presidente, onde supervisionou os negócios operacionais globais da Manulife, com seus subordinados sendo os gerentes gerais das divisões canadense, dos EUA e da Ásia e o diretor de investimentos. Gori reportou ao CEO Donald Guloien antes de assumir adicionalmente o cargo de CEO em 1 de outubro de 2017, após a aposentadoria de Guloien. Linda Mantia, a diretora de operações, reportava ao presidente sobre a estratégia corporativa enquanto continuava a reportar ao CEO sobre todos os outros assuntos, incluindo desenvolvimento corporativo, Analytics, Tecnologia, Marketing, Inovação, recursos humanos, assuntos regulatórios e públicos, recursos e compras globais e o escritório global do programa.

No Banco Mundial , o presidente supera os outros executivos, incluindo o CEO e o economista-chefe .

Situação atual

A maioria das empresas modernas opera sem um COO. Por exemplo, em 2007, quase 58% das empresas Fortune 500 não tinham um COO. Nesses casos, o CEO assume mais funções e responsabilidades, ou as funções tradicionalmente atribuídas ao COO são realizadas por sub executivos. Embora o número de COOs tenha diminuído nos últimos 10 anos, há razões para antecipar uma maior utilização da posição no futuro, incluindo:

  • As empresas estão se tornando maiores e mais complexas, tornando mais difícil para uma pessoa sozinha ter supervisão total de toda a organização.
  • As empresas estão encontrando uma forte relação entre o desempenho da empresa e a presença de um COO.
  • As empresas estão se tornando mais deliberadas sobre o planejamento da sucessão do CEO e usarão essa função para integrar e treinar sucessores.
  • O aumento na mobilidade de talentos significa que a função provavelmente será usada com mais frequência como um mecanismo de retenção para executivos-chave que correm o risco de mudar para um concorrente.

Papéis e funções

O papel do COO difere de setor para setor e de organização para organização. Algumas organizações funcionam sem um COO. Outros podem ter dois COOs, cada um designado para supervisionar várias linhas de negócios ou divisões, como a Lehman Brothers de 2002 a 2004, quando Bradley Jack e Joseph M. Gregory eram os co-COOs. Um COO também poderia ser trazido de outras organizações como um "consertador", como Daniel J. O'Neill, que em 1999 ingressou na Molson nessa função.

No setor de manufatura , o papel principal do COO é rotineiramente de gerenciamento de operações , o que significa que o COO é responsável pelo desenvolvimento, projeto, operação e melhoria dos sistemas que criam e entregam os produtos da empresa . O COO é responsável por garantir que as operações comerciais sejam eficientes e eficazes e que a gestão adequada dos recursos , distribuição de bens e serviços aos clientes e análise dos sistemas de filas seja conduzida.

Apesar da diversidade funcional associada ao papel do COO, existem algumas funções comuns que os COOs geralmente executam:

  • Sob a direção do CEO e do conselho de administração, direcionando recursos limitados para os usos mais produtivos com o objetivo de criar o máximo valor para as partes interessadas da empresa
  • Desenvolver e disseminar a declaração de estratégia / missão da organização para a equipe de escalão inferior e implementar recompensas / reconhecimento e treinamento ou práticas corretivas adequadas para alinhar o pessoal com os objetivos da empresa
  • Planejamento priorizando clientes, funcionários e requisitos organizacionais
  • Manter e monitorar equipe, níveis, atributos de habilidades de conhecimento (KSA), expectativas e motivação para cumprir os requisitos organizacionais
  • Conduzir medidas de desempenho para a operação (incluindo uma consideração de eficiência versus eficácia), muitas vezes na forma de painéis convenientes para revisão de indicadores-chave de alto nível

COO como sucessor

Rotineiramente, em grandes organizações, o COO será o herdeiro aparente do CEO. Os indivíduos podem ter subido (internamente) na hierarquia da empresa antes de serem nomeados COO ou podem ter sido recrutados em uma empresa externa. De qualquer forma, a posição é usada como campo de treinamento e teste para o próximo CEO.

Um estudo de 2003 da Crist Associates revelou que apenas 17% das empresas que promovem um COO a CEO substituem o COO no próximo ano.

Um estudo da Accenture descobriu que aproximadamente um em nove COOs assumiu o lugar de CEO um ano após sua saída e que metade dos COOs se considera o "herdeiro aparente". Os COOs em transição para a função de CEO muitas vezes enfrentam desafios semelhantes, incluindo:

  • Não sendo concedido automaticamente o luxo de um período de diagnóstico . Dado que conhecem a empresa, espera-se que os COOs que se tornaram CEOs comecem a começar a trabalhar quando, na verdade, eles também precisam entrar no modo de diagnóstico para compreender totalmente sua nova função e ver a empresa de uma nova perspectiva.
  • Encontrar tempo para gerenciar um novo stakeholder importante: o conselho . Muitos COOs que se tornaram CEOs costumam se surpreender com o quão demorado gerenciar o conselho de administração pode ser e deve aprender a incorporar essa importante responsabilidade em uma agenda já lotada.
  • Estar no centro das atenções . Os COOs estão acostumados a ter o luxo de trabalhar "nos bastidores". Como CEO, muitos ficam surpresos ao descobrir que se tornaram uma figura "pública" dentro e fora da organização e precisam aprender a gerenciar essa obrigação adicional.
  • Recalibrando sua imagem . Freqüentemente, os COOs não lutam com a parte estratégica do trabalho em si, mas com a superação da percepção de outras partes interessadas de que são um executivo de "execução" versus um executivo de "estratégia". Como resultado, quase 50% das empresas do S&P 500 optaram por nomear um Chief Strategy Officer (CSO) para ser um "mini CEO" e colega do COO.

De acordo com os pesquisadores Miles e Bennett, apenas conhecer essas armadilhas comuns pode ajudar um "herdeiro" do COO a se preparar melhor para a transição, evitando-as totalmente ou garantindo que pelo menos não evoluam para descarriladores completos uma vez que ocupam o assento do CEO.

Relacionamento com um CEO

Como o COO geralmente é responsável por servir como um canal de informações para o CEO, é essencial que o relacionamento entre o COO e o CEO seja positivo. A confiança é o ingrediente mais importante necessário para que um relacionamento CEO-COO prospere. O CEO deve ter total confiança de que o COO não está fazendo passes diretos para seu trabalho, pode fazer o trabalho e compartilhar sua visão (em vez de usar seu ponto de confiança e acesso a informações para minar a estratégia do CEO ou implementar a sua própria visão). Quando um relacionamento baseado na confiança é criado entre o CEO e o COO, o desempenho da empresa é melhorado e os resultados para os acionistas são fortalecidos. Sete estratégias que são essenciais para construir confiança no relacionamento CEO-COO incluem:

  • Comunicação — O CEO deve se sentir à vontade para compartilhar informações com o COO e comunicar regularmente a estratégia e quaisquer mudanças nela. Da mesma forma, o COO deve se sentir confortável em fornecer atualizações de status regularmente ao CEO. Quando a comunicação é interrompida, a desconfiança ou o mal-entendido podem atrapalhar.
  • Direitos de decisão claros - A função do COO parece funcionar melhor quando as funções e responsabilidades do COO foram claramente delineadas com antecedência e o COO tem permissão para tomar a decisão final dentro do escopo pré-acordado.
  • Bloqueie a porta dos fundos - O CEO não deve minar a credibilidade do COO, revertendo continuamente as decisões. Quando os funcionários aprendem que podem obter uma resposta diferente indo diretamente ao CEO, e não ao COO, a função do COO rapidamente se torna impotente.
  • Compartilhando os holofotes - Em relacionamentos eficazes entre CEO e COO, ambas as partes se sentem confortáveis ​​com quanto "crédito" recebem por seu trabalho interna e externamente, da diretoria e uma da outra.
  • Ajuste entre o CEO e o COO - Os dois indivíduos devem respeitar um ao outro e formar uma parceria eficaz. Esta não é uma parceria que pode ser forçada.
  • Ajuste entre o COO e a posição - O COO selecionado deve ter as credenciais corretas para realizar o propósito para o qual a função de COO foi criada (que pode incluir tudo, desde experiência em operações a mudança de especialização até ter uma habilidade complementar definida para o CEO).
  • Transparência das expectativas de sucessão e cronograma - Ambas as partes devem entender se o COO deseja o cargo de CEO, se o COO está em consideração para o cargo principal e qual pode ser o momento para tal transição.

Relacionamento com a diretoria

Além de ter um relacionamento forte e de confiança com o CEO, o COO também deve ter um relacionamento eficaz com o conselho. Um bom relacionamento entre o COO e o conselho permite que o conselho compreenda melhor e julgue de forma independente um sucessor em potencial. Um forte relacionamento entre o conselho e o COO também oferece ao conselho uma opinião especializada adicional sobre a saúde da empresa e o status das principais iniciativas. É benéfico para o CEO permitir a formação de tal relacionamento, pois reflete a confiança e promove a transparência. Também reforça que o CEO é capaz de desenvolver talentos e ajuda o CEO a reter o COO, fortalecendo ainda mais o indivíduo. Um relacionamento sólido beneficia os COOs, pois eles podem expandir sua experiência e também sua rede profissional. Além disso, se desejam ser o próximo CEO, isso lhes permite desenvolver credibilidade junto ao conselho. Os pesquisadores aconselham o COO a ir além da simples apresentação em reuniões do conselho, para garantir que estão desenvolvendo relacionamentos sólidos individuais com cada diretor do conselho. Os pesquisadores também recomendam que o COO desenvolva sua própria voz, independente do CEO.

Falha na função COO

Qualquer quebra de confiança entre o CEO e o COO pode levar ao fracasso. Além disso, o COO normalmente precisa ser um líder de alto nível que se sinta confortável em estar totalmente no comando. Muitos executivos com as habilidades de liderança necessárias para ser um COO de nível superior prefeririam dirigir sua própria organização em vez de receber ordens de um CEO. Para os COOs que esperam cumprir seu tempo e serem promovidos ao primeiro lugar, seus cronogramas para tal mudança podem muitas vezes estar fora de sincronia com os do CEO, causando um colapso no relacionamento. Os COOs também podem ficar presos na armadilha de serem rotulados como uma pessoa de "operações" ou "número dois", em vez de serem vistos como líderes estratégicos e de alto nível pelo conselho de administração, o que faz com que alguns executivos se afastem da posição. Harry Levinson resumiu com eficácia os desafios do cargo de COO: "O relacionamento entre o CEO e o COO em qualquer organização é repleto de muitas complexidades psicológicas. Talvez seja o mais difícil de todos os relacionamentos de trabalho organizacional porque mais do que outros, é um ato de equilíbrio no limiar do poder. ".

Especialistas e pesquisa

Nathan Bennett e Stephen A. Miles pesquisaram o papel dos COOs. Seus trabalhos publicados analisam a função e sua eficácia, classificam os diferentes tipos de COOs e examinam as relações entre CEOs e COOs.

Referências

Leitura adicional