Gerenciamento de crise - Crisis management

Gerenciamento de crise é o processo pelo qual uma organização lida com um evento perturbador e inesperado que ameaça prejudicar a organização ou suas partes interessadas. O estudo da gestão de crises teve origem em desastres industriais e ambientais de grande escala na década de 1980. É considerado o processo mais importante nas relações públicas .

Três elementos são comuns a uma crise: (a) uma ameaça à organização, (b) o elemento surpresa e (c) um curto tempo de decisão. Venette argumenta que "crise é um processo de transformação onde o antigo sistema não pode mais ser mantido". Portanto, a quarta qualidade definidora é a necessidade de mudança. Se a mudança não for necessária, o evento pode ser descrito com mais precisão como uma falha ou incidente.

Em contraste com o gerenciamento de riscos , que envolve avaliar ameaças potenciais e encontrar as melhores maneiras de evitá-las, o gerenciamento de crises envolve lidar com ameaças antes, durante e depois que elas ocorreram. É uma disciplina dentro do contexto mais amplo de gestão, consistindo em habilidades e técnicas necessárias para identificar, avaliar, compreender e lidar com uma situação grave, especialmente desde o momento em que ocorre pela primeira vez até o ponto em que se iniciam os procedimentos de recuperação.

Introdução

O gerenciamento de crises é um sistema de gerenciamento baseado na situação que inclui funções e responsabilidades claras e requisitos organizacionais relacionados ao processo em toda a empresa. A resposta deve incluir ações nas seguintes áreas: prevenção de crises, avaliação de crises, tratamento e resolução de crises. O objetivo da gestão de crises é estar bem preparado para a crise, garantir uma resposta rápida e adequada à crise, mantendo linhas claras de reporte e comunicação em caso de crise e acordando regras para o seu término.

As técnicas de gerenciamento de crises incluem uma série de etapas subsequentes, desde a compreensão da influência da crise na corporação até a prevenção, alívio e superação dos diferentes tipos de crise. A gestão de crises consiste em diferentes aspectos, incluindo:

  • Métodos usados ​​para responder tanto à realidade quanto à percepção da crise.
  • Estabelecer métricas para definir quais os cenários que constituem uma crise e, consequentemente, devem desencadear os mecanismos de resposta necessários.
  • Comunicação que ocorre na fase de resposta dos cenários de gerenciamento de emergência.

Os métodos de gerenciamento de crises de uma empresa ou organização são chamados de plano de gerenciamento de crises. Um British Standard BS11200: 2014 fornece uma base útil para a compreensão da terminologia e estruturas relacionadas à crise. Neste documento, o foco está na exposição corporativa a riscos, em particular aos eventos cisne negro que resultam em ameaças estratégicas significativas para as organizações. Atualmente, há um trabalho em andamento para desenvolver um padrão internacional.

O gerenciamento de crises é ocasionalmente referido como gerenciamento de incidentes , embora vários especialistas do setor, como Peter Power, argumentem que o termo "gerenciamento de crises" é mais preciso.

Uma mentalidade de crise requer a capacidade de pensar no pior cenário e, ao mesmo tempo, sugerir várias soluções. Tentativa e erro é uma disciplina aceita, pois a primeira linha de defesa pode não funcionar. É necessário manter uma lista de planos de contingência e estar sempre alerta. Organizações e indivíduos devem estar sempre preparados com um plano de resposta rápida a emergências que requerem análises, exercícios e exercícios.

A credibilidade e a reputação das organizações são fortemente influenciadas pela percepção de suas respostas em situações de crise. A organização e a comunicação envolvidas na resposta a uma crise em tempo hábil são um desafio para as empresas. Deve haver uma comunicação aberta e consistente em toda a hierarquia para contribuir para um processo de comunicação de crise bem - sucedido .

Os termos relacionados gerenciamento de emergência e gerenciamento de continuidade de negócios enfocam, respectivamente, o tipo de resposta de "primeiros socorros" rápida, mas de curta duração (por exemplo, apagar o fogo) e as fases de recuperação e restauração de longo prazo (por exemplo, mover as operações para outro local). A crise também é uma faceta da gestão de risco , embora provavelmente não seja verdade dizer que a gestão de crise representa uma falha da gestão de risco, uma vez que nunca será possível mitigar totalmente as chances de ocorrência de catástrofes.

Tipos de crise

Durante o processo de gerenciamento de crises, é importante identificar os tipos de crises em que diferentes crises exigem o uso de diferentes estratégias de gerenciamento de crises. As crises potenciais são enormes, mas as crises podem ser agrupadas.

Lerbinger categorizou oito tipos de crises

  1. Desastre natural
  2. Crise tecnológica
  3. Confronto
  4. Malevolência
  5. Erros Organizacionais
  6. Violência no local de trabalho
  7. Rumores
  8. Ataques terroristas / desastres provocados pelo homem

Desastre natural

Crises relacionadas a desastres naturais, geralmente desastres naturais, são fenômenos ambientais como terremotos , erupções vulcânicas , tornados e furacões , inundações , deslizamentos de terra , tsunamis , tempestades e secas que ameaçam vidas, propriedades e o próprio meio ambiente.

Exemplo: terremoto no Oceano Índico de 2004 ( tsunami )

Crise tecnológica

As crises tecnológicas são causadas pela aplicação humana da ciência e da tecnologia. Os acidentes tecnológicos ocorrem inevitavelmente quando a tecnologia se torna complexa e acoplada e algo dá errado no sistema como um todo (Falhas tecnológicas). Algumas crises tecnológicas ocorrem quando o erro humano causa interrupções (avarias humanas). As pessoas tendem a atribuir a culpa por um desastre tecnológico porque a tecnologia está sujeita à manipulação humana, ao passo que eles não responsabilizam ninguém por desastres naturais. Quando um acidente cria danos ambientais significativos, a crise é classificada como megadano . As amostras incluem falhas de software, acidentes industriais e derramamentos de óleo.

Exemplos: desastre de Chernobyl , derramamento de óleo Exxon Valdez , bug de segurança Heartbleed

Crise de confronto

A crise de confronto ocorre quando indivíduos e / ou grupos descontentes lutam com empresas, governo e vários grupos de interesse para obter a aceitação de suas demandas e expectativas. O tipo comum de crise de confronto são os boicotes, e outros tipos são piquetes, manifestações, ultimatos às autoridades, bloqueio ou ocupação de edifícios e resistência ou desobediência à polícia.

Exemplo: boicote da Nike por Rainbow / PUSH (People United to Serve Humanity)

Crise de malevolência

Uma organização enfrenta uma crise de malevolência quando oponentes ou indivíduos infames usam meios criminosos ou outras táticas extremas com o propósito de expressar hostilidade ou raiva em relação a, ou buscar ganhos de, uma empresa, país ou sistema econômico, talvez com o objetivo de desestabilizar ou destruindo-o. As crises de amostra incluem adulteração de produtos, sequestro, rumores maliciosos, terrorismo, crimes cibernéticos e espionagem.

Exemplo: assassinatos de Chicago Tylenol

Crise de delitos organizacionais

As crises ocorrem quando a administração executa ações que sabe que irão prejudicar ou colocar as partes interessadas em risco de danos, sem as devidas precauções. Lerbinger especificou três tipos diferentes de crises de erros organizacionais: crises de valores gerenciais distorcidos, crises de engano e crises de má conduta administrativa.

Crises de valores de gestão distorcidos

Crises de valores gerenciais distorcidos são causadas quando os gerentes favorecem o ganho econômico de curto prazo e negligenciam valores sociais mais amplos e outras partes interessadas que não os investidores. Este estado de valores desequilibrados está enraizado no credo empresarial clássico que se concentra nos interesses dos acionistas e tende a desconsiderar os interesses de suas outras partes interessadas, como clientes, funcionários e a comunidade

Exemplo:

Possui 3 etapas -precrisis -aguda -crônica e -resolução de conflitos

Crise de engano

A crise de engano ocorre quando a administração oculta ou deturpa informações sobre si mesma e seus produtos ao lidar com consumidores e outras pessoas.

Exemplo: implante mamário de silicone-gel da Dow Corning

Crise de má conduta de gestão

Algumas crises são causadas não apenas por valores distorcidos e engano, mas amoralidade e ilegalidade deliberadas.

Violência no local de trabalho

As crises ocorrem quando um funcionário ou ex-funcionário comete violência contra outros funcionários por motivos organizacionais.

Exemplo:

Rumores

Informações falsas sobre uma organização ou seus produtos criam crises que prejudicam a reputação da organização. A amostra está ligando a organização a grupos radicais ou histórias de que seus produtos estão contaminados.

Exemplo: mito do logotipo da Procter & Gamble

Ataques terroristas / desastres provocados pelo homem

Eles ocorrem quando a crise foi desencadeada por pessoas, por exemplo, crises financeiras globais, acidentes de transporte, destruição em massa.

Liderança de crise

Alan Hilburg, um pioneiro na gestão de crises, define as crises organizacionais como sendo categorizadas como crises agudas ou crises crônicas. Hilburg também criou o conceito do Arco da Crise. Erika Hayes James, psicóloga organizacional da Darden Graduate School of Business da Universidade da Virgínia, identifica dois tipos principais de crise organizacional. James define crise organizacional como "qualquer situação emocionalmente carregada que, uma vez que se torne pública, atrai uma reação negativa das partes interessadas e, portanto, tem o potencial de ameaçar o bem-estar financeiro, a reputação ou a sobrevivência da empresa ou de alguma parte dela".

  1. Crise repentina
  2. Crises latentes

Crise repentina

Crises repentinas são circunstâncias que ocorrem sem aviso e fora do controle de uma instituição. Consequentemente, as crises repentinas são, na maioria das vezes, situações pelas quais a instituição e sua liderança não são responsabilizadas.

Crise latente

As crises latentes diferem das crises repentinas porque começam como problemas internos menores que, devido à negligência do gerente, evoluem para o status de crise. São situações em que os líderes são responsabilizados pela crise e seu consequente reflexo na instituição em questão.

James categoriza cinco fases de crise que requerem competências específicas de liderança em crises. Cada fase contém um obstáculo que um líder deve superar para melhorar a estrutura e as operações de uma organização. O estudo de caso de James sobre crise no setor de serviços financeiros, por exemplo, explora por que os eventos de crise corroem a confiança do público na liderança. A pesquisa de James demonstra como as competências de liderança de integridade, intenção positiva, capacidade, respeito mútuo e transparência impactam o processo de construção de confiança.

  1. Detecção de sinal
  2. Preparação e prevenção
  3. Contenção e controle de danos
  4. Recuperação de negócios
  5. Aprendendo

Detecção de sinal

A detecção de sinais é o estágio de uma crise em que os líderes devem, mas nem sempre, perceber os primeiros sinais de alerta (bandeiras vermelhas) que sugerem a possibilidade de uma crise. Os estágios de detecção de uma crise incluem:

  • Sense-making: representa uma tentativa de criar ordem e dar sentido, retrospectivamente, ao que ocorre.
  • Perspectiva: a capacidade de considerar o ponto de vista de outra pessoa ou grupo.

Preparação e prevenção

É durante essa fase que os gerenciadores de crises começam a se preparar para ou a evitar a crise que havia sido prenunciada na fase de detecção do sinal. Hilburg demonstrou que o uso de um modelo de impacto / probabilidade permite que as organizações prevejam cenários de crise com bastante precisão. Ele reconheceu que o maior desafio organizacional é 'falar a verdade ao poder' para prever os piores cenários. Organizações como a missão principal da Cruz Vermelha é preparar e prevenir a escalada de eventos de crise. O Walmart foi descrito como um porta-estandarte de socorro de emergência depois de testemunhar o esforço incrivelmente rápido e bem coordenado para levar suprimentos para a costa do Golfo dos Estados Unidos em antecipação ao furacão Katrina .

Contenção e controle de danos

Normalmente o estágio mais vívido, o objetivo de contenção de crise e controle de danos é limitar a reputação, as ameaças financeiras, de segurança e outras ameaças à sobrevivência da empresa. Os gerenciadores de crises trabalham diligentemente durante esse estágio para encerrar a crise o mais rápido possível para limitar a publicidade negativa para a organização e passar para a fase de recuperação dos negócios.

Recuperação de negócios

Quando surge uma crise, as organizações devem ser capazes de continuar com seus negócios em meio à crise e, ao mesmo tempo, planejar como se recuperarão dos danos causados ​​pela crise. Os gerenciadores de crises não apenas se envolvem no planejamento de continuidade (determinando os recursos humanos, financeiros e de tecnologia necessários para manter a organização funcionando), mas também buscam ativamente a resiliência organizacional.

Aprendendo

Na esteira de uma crise, os tomadores de decisão organizacionais adotam uma orientação de aprendizagem e usam a experiência anterior para desenvolver novas rotinas e comportamentos que acabam mudando a forma como a organização opera. Os melhores líderes reconhecem isso e são decididos e hábeis em encontrar as oportunidades de aprendizagem inerentes a cada situação de crise.

Comunicação de crise

O esforço realizado por uma organização para se comunicar com o público e as partes interessadas quando ocorre um evento inesperado que pode ter um impacto negativo na reputação da organização. Isso também pode se referir aos esforços para informar os funcionários ou o público sobre um perigo potencial que poderia ter um impacto catastrófico. Existem 3 etapas essenciais que uma organização pode realizar para se preparar e resistir a uma crise de comunicação: 1) Defina sua filosofia; 2) Avalie suas vulnerabilidades; 3) Desenvolva um protocolo.

Modelos e teorias associadas à gestão de crises

Estratégia de Gestão de Crises

Estratégia de gerenciamento de crise (CMS) é uma estratégia de desenvolvimento corporativo projetada principalmente para prevenir crises para o avanço da empresa de acompanhamento. Assim, o CMS é a síntese da gestão estratégica. Inclui a projeção do futuro com base no monitoramento contínuo do ambiente interno e externo do negócio, bem como a seleção e implementação da estratégia de prevenção de crises e gestão operacional. Isso inclui o controle do status atual com base no monitoramento contínuo do ambiente interno e externo, bem como a seleção e implementação de estratégias de enfrentamento de crises.

Modelo de Gestão de Crises

O gerenciamento bem-sucedido de uma crise requer uma compreensão de como lidar com uma crise - começando antes que ela ocorra. Alan Hilburg fala sobre um arco de crise. O arco consiste em prevenção de crises, mitigação de crises e recuperação de crises. Gonzalez-Herrero e Pratt encontraram as diferentes fases da Gestão de Crises.

Existem 3 fases em qualquer gerenciamento de crise, conforme mostrado abaixo

  1. O diagnóstico do problema iminente ou dos sinais de perigo.
  2. Escolha da estratégia de recuperação apropriada.
  3. Implementação do processo de mudança e seu monitoramento

Planejamento de gestão de crises

Nenhuma empresa espera enfrentar uma situação que cause uma interrupção significativa em seus negócios, especialmente uma que estimule uma ampla cobertura da mídia. O escrutínio público pode resultar em um impacto negativo financeiro, político, jurídico e governamental. O planejamento de gerenciamento de crises trata de fornecer a melhor resposta a uma crise.

Com a crescente ameaça de ataques cibernéticos, "os planos tradicionais de resposta a incidentes de tecnologia da informação muitas vezes deixam de considerar as atividades interorganizacionais que precisam ser realizadas para permanecer resilientes quando ocorre uma grande crise cibernética, resultando em um atraso, caótico, não estruturado e fragmentado resposta. Um plano de gerenciamento de crises cibernéticas é projetado para reduzir esses riscos por meio de um planejamento prévio cuidadoso; portanto, o desenvolvimento de um plano de gerenciamento de crises cibernéticas exige que as organizações adotem uma abordagem holística para o planejamento de crises cibernéticas. Atuando de forma proativa para construir um plano de gerenciamento de crises cibernéticas, um plano mais amplo, cuidadosamente considerado, integrado e validado pode ser desenvolvido para atender às demandas exclusivas de uma organização antes que a crise comece. "

Planejamento de contingência

Preparar planos de contingência com antecedência, como parte de um plano de gerenciamento de crise, é o primeiro passo para garantir que uma organização esteja devidamente preparada para uma crise. As equipes de gerenciamento de crises podem ensaiar um plano de crise desenvolvendo um cenário simulado para usar como um exercício. O plano deve estipular claramente que as únicas pessoas com quem falar publicamente sobre a crise são as pessoas designadas, como o porta-voz da empresa ou membros da equipe de crise. Idealmente, deve ser um porta-voz que possa estar disponível em qualquer momento. A cooperação com a mídia é fundamental em situações de crise, garantir que todas as perguntas sejam respondidas atempadamente e que sejam fornecidas informações sobre o que foi feito para resolver a situação. As primeiras horas após a quebra de uma crise são as mais cruciais, portanto, trabalhar com rapidez e eficiência é importante, e o plano deve indicar a rapidez com que cada função deve ser executada. Ao se preparar para oferecer uma declaração externa e interna, as informações devem ser precisas e transparentes. Fornecer informações incorretas ou manipuladas tem a tendência de sair pela culatra e agravar muito a situação. O plano de contingência deve conter informações e orientações que ajudarão os tomadores de decisão a considerar não apenas as consequências de curto prazo, mas os efeitos de cada decisão a longo prazo.

Planejamento de Continuidade de Negócios

Quando uma crise sem dúvida causará uma interrupção significativa em uma organização, um plano de continuidade de negócios pode ajudar a minimizar a interrupção. Primeiro, deve-se identificar as funções e processos críticos que são necessários para manter a organização funcionando. Esta parte do planejamento deve ser conduzida nos estágios iniciais e é parte de uma fase de análise de impacto nos negócios que indicará "Quanto a organização tem a perder?" (Osborne, A. (2007). Practical Business Continuity Management. Business Management: Top dicas para uma gestão eficaz da continuidade de negócios no mundo real).

Cada função e ou / processo crítico deve ter seu próprio plano de contingência caso uma das funções / processos cesse ou falhe, então o negócio / organização é mais resiliente, o que por si só fornece um mecanismo para diminuir a possibilidade de ter que invocar planos de recuperação (Osborne, 2007). Testar esses planos de contingência ensaiando as ações necessárias em uma simulação permitirá que os envolvidos fiquem mais conscientes da possibilidade de uma crise. Como resultado, e no caso de uma crise real, os membros da equipe agirão com mais rapidez e eficácia.

Uma nota de cautela ao planejar cenários de treinamento, muitas vezes as simulações podem carecer de ingenuidade, um nível apropriado de realismo e, como consequência, potencialmente perder seu valor de treinamento. Esta parte pode ser melhorada com a contratação de designers de exercícios externos que não fazem parte da cultura organizacional e são capazes de testar a resposta de uma organização à crise, a fim de gerar uma crise de confiança para quem gerencia sistemas vitais.

Após um exercício de simulação, um debriefing completo e sistemático deve ser conduzido como um componente-chave de qualquer simulação de crise. O objetivo é criar um vínculo e tirar lições da realidade da representação simulada e da realidade do mundo real.

Convém que todo o processo relacionado ao planejamento da continuidade do negócio seja revisado periodicamente para identificar qualquer número de mudanças que possam invalidar o plano atual.

Teoria dos sistemas estruturais-funcionais

Fornecer informações a uma organização em tempos de crise é fundamental para o gerenciamento eficaz de crises. A teoria dos sistemas estruturais-funcionais trata das complexidades das redes de informação e dos níveis de comando que constituem a comunicação organizacional. A teoria estrutural-funcional identifica o fluxo de informações nas organizações como "redes" formadas por membros. "As informações nas organizações fluem em padrões chamados redes.

Difusão da teoria da inovação

Outra teoria que pode ser aplicada ao compartilhamento de informações é a Teoria da Difusão da Inovação. Desenvolvida por Everett Rogers , a teoria descreve como a inovação é disseminada e comunicada por meio de certos canais ao longo de um período de tempo. A difusão da inovação na comunicação ocorre quando um indivíduo comunica uma nova ideia a um ou vários outros. Em sua forma mais elementar, o processo envolve: (1) uma inovação, (2) um indivíduo ou outra unidade de adoção que tem conhecimento ou experiência com o uso da inovação, (3) outro indivíduo ou outra unidade que ainda não tem conhecimento da inovação e (4) um canal de comunicação conectando as duas unidades. Um canal de comunicação é o meio pelo qual as mensagens passam de um indivíduo para outro.

Papel das desculpas na gestão de crises

Tem havido debate sobre o papel do pedido de desculpas na gestão de crises, e alguns argumentam que o pedido de desculpas abre a organização para possíveis consequências legais. "No entanto, algumas evidências indicam que compensação e simpatia, duas estratégias menos dispendiosas, são tão eficazes quanto um pedido de desculpas para moldar a percepção das pessoas sobre a responsabilidade da organização pela crise, porque essas estratégias se concentram nas necessidades das vítimas. A resposta de simpatia expressa preocupação pelas vítimas enquanto a compensação oferece às vítimas algo para compensar o sofrimento. "

Liderança de crise

James identifica cinco competências de liderança que facilitam a reestruturação organizacional durante e após uma crise.

  1. Construindo um ambiente de confiança
  2. Reformando a mentalidade da organização
  3. Identificar vulnerabilidades óbvias e obscuras da organização
  4. Tomar decisões sábias e rápidas, bem como tomar medidas corajosas
  5. Aprendendo com a crise para efetuar mudanças.

A pesquisa de liderança em crise conclui que a ação de liderança em crise reflete a competência de uma organização, porque o teste da crise demonstra quão bem a estrutura de liderança da instituição atende aos objetivos da organização e resiste a crises. O desenvolvimento de recursos humanos eficazes é vital ao construir capacidades organizacionais por meio da liderança executiva de gerenciamento de crises.

Teoria do capital humano desigual

James postula que a crise organizacional pode resultar de ações judiciais por discriminação. A teoria de James do capital humano e da posição social desiguais deriva de teorias econômicas do capital humano e social, concluindo que os funcionários das minorias recebem menos recompensas organizacionais do que aqueles com acesso à gestão executiva. Em um estudo recente com gerentes de uma empresa Fortune 500, a raça foi considerada um indicador de oportunidade de promoção ou a falta dela. Assim, ações judiciais por discriminação podem provocar reações negativas das partes interessadas, prejudicar a reputação da empresa e ameaçar a sobrevivência corporativa.

Redes sociais e gestão de crises

A mídia social acelerou a velocidade com que as informações sobre uma crise podem se espalhar. O efeito viral de redes sociais como o Twitter significa que as partes interessadas podem dar notícias mais rápido do que a mídia tradicional - tornando o gerenciamento de uma crise mais difícil. Isso pode ser atenuado com o treinamento e a política corretos em vigor, bem como as ferramentas corretas de monitoramento de mídia social para detectar sinais de que uma crise está quebrando. A mídia social também dá às equipes de gerenciamento de crises acesso a informações em tempo real sobre como uma crise está afetando o sentimento das partes interessadas e as questões que mais os preocupam.

O advento das mídias sociais mudou drasticamente o campo da gestão de crises, capacitando as partes interessadas e tornando as organizações mais responsáveis ​​por suas ações. Ao criar uma plataforma para comunicação simétrica bidirecional entre uma organização e suas partes interessadas, a mídia social facilitou o aumento das crises organizacionais, permitindo que as partes interessadas em qualquer lugar do mundo - desde que tenham uma conexão com a Internet - se comuniquem publicamente com as organizações. O comportamento desfavorável de publicação nas mídias sociais, combinado com a imensa velocidade com que as informações podem ser compartilhadas online, criou a necessidade de uma estratégia de mídia social ser incluída no processo de planejamento de gestão de crises. As partes interessadas esperam que as organizações respondam de forma rápida e eficaz às crises que acontecem online.

As organizações devem ter uma abordagem planejada para divulgar informações à mídia em caso de crise. Um plano de reação à mídia deve incluir um representante da mídia da empresa como parte da Equipe de Gerenciamento de Crises (CMT). Como sempre há um grau de imprevisibilidade durante uma crise, é melhor que todos os membros do CMT entendam como lidar com a mídia e estejam preparados para isso, caso sejam colocados em tal situação.

Em 2010, a Procter & Gamble Co classificou os relatórios de que seus novos Pampers com Dry Max causavam erupções cutâneas e outras irritações na pele de "completamente falsos", já que pretendia conter uma ameaça de relações públicas para sua maior inovação em fraldas em 25 anos. Um grupo do Facebook chamado "Pampers bring back the OLD CRUISERS / SWADDLERS" chegou a mais de 4.500 membros. A Pampers negou a acusação e afirmou que apenas duas reclamações foram recebidas para cada um milhão de fraldas vendidas. A Pampers rapidamente alcançou as pessoas que expressavam suas preocupações através da mídia social. A Pampers até mesmo organizou uma reunião com quatro "blogueiras mães" influentes, para ajudar a dissipar o boato. A Pampers agiu rápida e decisivamente em uma crise emergente, antes que concorrentes e críticos pudessem alimentar o fogo ainda mais.


Exemplos de gestão de crise

Exemplos de gestão de crises bem-sucedida

Tylenol (Johnson e Johnson)

No outono de 1982, um assassino adicionou 65 miligramas de cianeto a algumas cápsulas de Tylenol nas prateleiras das lojas, matando sete pessoas, incluindo três em uma família. A Johnson & Johnson fez o recall e destruiu 31 milhões de cápsulas a um custo de US $ 100 milhões. O afável CEO, James Burke, apareceu em anúncios de televisão e em coletivas de imprensa informando os consumidores sobre as ações da empresa. Embalagens resistentes a adulterações foram introduzidas rapidamente e as vendas de Tylenol rapidamente voltaram aos níveis anteriores à crise.

Quando outro frasco de Tylenol contaminado foi descoberto em uma loja, levou apenas alguns minutos para que o fabricante emitisse um alerta nacional de que as pessoas não deveriam usar o medicamento em sua forma de cápsula.

Odwalla Foods

Quando o suco de maçã de Odwalla foi considerado a causa de um surto de infecção por E. coli, a empresa perdeu um terço de seu valor de mercado. Em outubro de 1996, um surto de bactéria E. coli no estado de Washington, Califórnia, Colorado e British Columbia foi rastreado até suco de maçã não pasteurizado fabricado pela fabricante de suco natural Odwalla Inc. Quarenta e nove casos foram relatados, incluindo a morte de uma criança pequena. Dentro de 24 horas, Odwalla conferenciou com o FDA e funcionários de saúde do estado de Washington; estabeleceu uma programação de briefings de imprensa diários; enviou comunicados de imprensa que anunciaram o recall; expressou remorso, preocupação e desculpas, e assumiu a responsabilidade por qualquer pessoa prejudicada por seus produtos; sintomas detalhados de envenenamento por E. coli; e explicou o que os consumidores devem fazer com os produtos afetados. Odwalla desenvolveu então - com a ajuda de consultores - processos térmicos eficazes que não prejudicariam os sabores dos produtos quando a produção fosse retomada. Todas essas etapas foram comunicadas por meio de estreitas relações com a mídia e por meio de anúncios de página inteira em jornais.

Mattel

A Mattel Inc., fabricante de brinquedos, sofreu com mais de 28 recalls de produtos e, no verão de 2007, entre problemas com as exportações da China, enfrentou dois recalls de produtos em duas semanas. A empresa "fez tudo o que estava ao seu alcance para divulgar sua mensagem, ganhando notas altas de consumidores e varejistas. Embora chateada com a situação, eles agradeceram a resposta da empresa. Na Mattel, logo após o anúncio do recall às 7h pelas autoridades federais, um Uma equipe de relações públicas de 16 foi escalada para ligar para repórteres nos 40 maiores veículos de mídia. Eles disseram a cada um para verificar seu e-mail para um comunicado à imprensa descrevendo os recalls, convidou-os para uma teleconferência com executivos e agendou aparições na TV ou conversas telefônicas com Executivo-chefe da Mattel. O CEO da Mattel, Robert Eckert, deu 14 entrevistas para a TV em uma terça-feira de agosto e cerca de 20 ligações com repórteres individuais. No final da semana, a Mattel havia respondido a mais de 300 consultas da mídia somente nos Estados Unidos. "

Pepsi

A Pepsi Corporation enfrentou uma crise em 1993 que começou com alegações de que seringas eram encontradas em latas de Pepsi diet. A Pepsi pediu às lojas que não retirassem o produto das prateleiras enquanto estivesse com as latas e investigando a situação. Isso levou a uma prisão, que a Pepsi tornou pública e, em seguida, seguiu com seu primeiro comunicado à imprensa em vídeo, mostrando o processo de produção para demonstrar que tal adulteração era impossível dentro de suas fábricas. Um segundo comunicado à imprensa em vídeo exibia o homem preso. Um terceiro vídeo mostrou a vigilância de uma loja de conveniência onde uma mulher foi pega inserindo uma seringa em uma lata. A empresa trabalhou simultaneamente publicamente com o FDA durante a crise. Isso tornou as comunicações públicas eficazes durante toda a crise. Depois que a crise foi resolvida, a empresa realizou uma série de campanhas especiais destinadas a agradecer ao público por estar ao lado da empresa, junto com cupons para compensações adicionais. Este caso serviu como um desenho de como lidar com outras situações de crise.


Exemplos de gerenciamento de crise malsucedido

Bhopal

O desastre de Bhopal, no qual a comunicação deficiente antes, durante e depois da crise custou milhares de vidas, ilustra a importância de incorporar a comunicação intercultural nos planos de gestão de crises. De acordo com os estudos de caso do banco de dados de comércio ambiental da American University (1997), os residentes locais não tinham certeza de como reagir aos avisos de ameaças potenciais da fábrica da Union Carbide. Manuais operacionais impressos apenas em inglês são um exemplo extremo de má gestão, mas indicam barreiras sistêmicas à difusão de informações. De acordo com a própria cronologia do incidente da Union Carbide (2006), um dia após a crise, a alta administração da Union Carbide chegou à Índia, mas não foi capaz de ajudar nos esforços de socorro porque foram colocados em prisão domiciliar pelo governo indiano. A intervenção simbólica pode ser contraproducente; uma estratégia de gerenciamento de crises pode ajudar a alta administração a tomar decisões mais calculadas sobre como devem responder a cenários de desastres. O incidente de Bhopal ilustra a dificuldade em aplicar consistentemente os padrões de gestão a operações multinacionais e a transferência de culpa que muitas vezes resulta da falta de um plano de gestão claro.

Ford e Firestone Tire and Rubber Company

A disputa Ford - Firestone Tire and Rubber Company ocorreu em agosto de 2000. Em resposta às alegações de que as bandas de pneus Wilderness AT, radial ATX e ATX II de 15 polegadas estavam se separando do núcleo do pneu - levando a colisões - a Bridgestone / Firestone fez um recall de 6,5 milhões pneus. Esses pneus foram usados ​​principalmente no Ford Explorer , o veículo utilitário esportivo (SUV) mais vendido do mundo.

As duas empresas cometeram três grandes erros no início, dizem especialistas em crise. Em primeiro lugar, eles culparam os consumidores por não encherem seus pneus de maneira adequada. Então, eles se culparam por pneus e projetos de veículos defeituosos. Então, eles falaram muito pouco sobre o que estavam fazendo para resolver um problema que causou mais de 100 mortes - até que foram chamados a Washington para depor perante o Congresso.

Exxon

Em 24 de março de 1989, um navio-tanque pertencente à Exxon Corporation encalhou em Prince William Sound, no Alasca. O Exxon Valdez derramou milhões de galões de petróleo bruto nas águas de Valdez, matando milhares de peixes, aves e lontras marinhas. Centenas de milhas de costa foram poluídas e a desova de salmão interrompida; numerosos pescadores, especialmente nativos americanos, perderam seus meios de subsistência. A Exxon, ao contrário, não reagiu rapidamente em termos de lidar com a mídia e o público; o CEO, Lawrence Rawl , não se tornou uma parte ativa do esforço de relações públicas e, na verdade, evitou o envolvimento público; a empresa não tinha um plano de comunicação nem uma equipe de comunicação para lidar com o evento - na verdade, a empresa não nomeou um gerente de relações públicas para sua equipe administrativa até 1993, 4 anos após o incidente; A Exxon estabeleceu seu centro de mídia em Valdez, um local muito pequeno e remoto para lidar com o ataque de atenção da mídia; e a empresa agiu defensivamente na resposta a seus públicos, chegando a culpar, às vezes, outros grupos, como a Guarda Costeira. Essas respostas também aconteceram alguns dias após o incidente.

Lições aprendidas na gestão de crises

Impacto das catástrofes no valor do acionista

Um dos estudos mais reconhecidos conduzidos sobre o impacto de uma catástrofe no valor das ações de uma organização foi concluído pelo Dr. Rory Knight e Dra. Deborah Pretty (1996, Templeton College, University of Oxford - encomendado pelo Sedgewick Group). Este estudo realizou uma análise detalhada do preço das ações (pós-impacto) de organizações que passaram por catástrofes. O estudo identificou organizações que recuperaram e até mesmo excederam o preço das ações antes da catástrofe, ( Recuperadores ), e aquelas que não se recuperaram do preço das ações, ( Não recuperadores ). O impacto cumulativo médio no valor do acionista para os recuperadores foi de 5% mais sobre o valor original do estoque. Portanto, o impacto líquido sobre o valor para o acionista nesta fase foi realmente positivo. Os que não recuperaram permaneceram mais ou menos inalterados entre os dias 5 e 50 após a catástrofe, mas sofreram um impacto cumulativo líquido negativo de quase 15% no preço de suas ações até um ano depois.

Uma das principais conclusões deste estudo é que "a gestão eficaz das consequências das catástrofes parece ser um fator mais significativo do que se o seguro contra catástrofes protege o impacto econômico da catástrofe".

Embora existam elementos técnicos neste relatório, ele é altamente recomendado para aqueles que desejam envolver sua alta administração no valor da gestão de crises.

Crise como oportunidade

Hilburg afirma que toda crise é uma oportunidade de mostrar o caráter de uma instituição, seu compromisso com a promessa da marca e seus valores institucionais. Para lidar com esse impacto para os acionistas, a administração deve mudar de uma mentalidade que administra as crises para uma que gere liderança na crise. A pesquisa mostra que os fatores de contribuição organizacional afetam a tendência dos executivos de adotar uma mentalidade eficaz de "crise como oportunidade". Uma vez que a pressão é um precipitador e uma consequência da crise, os líderes que têm um bom desempenho sob pressão podem orientar a organização com eficácia durante essa crise.

James afirma que a maioria dos executivos se concentra em comunicações e relações públicas como uma estratégia reativa. Embora a reputação da empresa com os acionistas, o bem-estar financeiro e a sobrevivência estejam em jogo, danos potenciais à reputação podem resultar da gestão real da questão da crise. Além disso, as empresas podem estagnar à medida que seu grupo de gerenciamento de risco identifica se uma crise é suficientemente "estatisticamente significativa". A liderança em crise, por outro lado, aborda imediatamente os danos e as implicações para as condições presentes e futuras da empresa, bem como as oportunidades de melhoria.

Gestão de crises no setor público

A América corporativa não é a única comunidade vulnerável aos perigos de uma crise. Quer seja um tiroteio em uma escola, uma crise de saúde pública ou um ataque terrorista que deixa o público em busca de conforto na liderança calma e firme de uma autoridade eleita, nenhum setor da sociedade está imune à crise. Em resposta a essa realidade, políticas, estratégias e práticas de gestão de crises foram desenvolvidas e adaptadas em várias disciplinas.

Escolas e gestão de crises

Após o massacre da escola de segundo grau de Columbine , os ataques de 11 de setembro de 2001 e tiroteios em campi universitários, incluindo o massacre de Virginia Tech , as instituições educacionais em todos os níveis estão agora focadas na gestão de crises.

Um estudo nacional conduzido pela Universidade de Arkansas para Ciências Médicas (UAMS) e pelo Instituto de Pesquisa do Hospital Infantil de Arkansas (ACHRI) mostrou que muitos distritos de escolas públicas têm deficiências importantes em seus planos de emergência e desastres (The School Violence Resource Center, 2003). Em resposta, o Centro de Recursos organizou um conjunto abrangente de recursos para ajudar as escolas a desenvolver planos de gestão de crises. Um estudo conduzido pelos pesquisadores Min Liu, Isaac Blankson e Laurel Servies Brooks em relação aos planos de resposta a emergências resultou em muitas descobertas, incluindo informações afirmativas de que o treinamento para emergências e crises em instituições de ensino superior está faltando. Eles também descobriram que o conhecimento e a autoeficácia do pessoal da faculdade e da universidade estão positivamente correlacionados, o que significa que quanto mais bem informados eles são, mais confiantes se sentem em responder com eficiência a vários eventos de crise, apoiando ainda mais a necessidade de planos de gestão de crises e comunicação na área educacional instituições.

Os planos de gerenciamento de crises cobrem uma ampla variedade de incidentes, incluindo ameaças de bomba, abuso infantil, desastres naturais, suicídio, abuso de drogas e atividades de gangues - apenas para listar alguns. De forma semelhante, os planos visam atender a todos os públicos que precisam de informações, incluindo pais, mídia e encarregados da aplicação da lei.

Governo e gestão de crises

Historicamente, o governo em todos os níveis - local, estadual e nacional - desempenhou um grande papel no gerenciamento de crises. Na verdade, muitos filósofos políticos consideram essa uma das funções principais do governo. Os serviços de emergência , como bombeiros e polícia em nível local, e a Guarda Nacional dos Estados Unidos em nível federal, freqüentemente desempenham papéis essenciais em situações de crise.

Para ajudar a coordenar a comunicação durante a fase de resposta a uma crise, a Agência Federal de Gerenciamento de Emergências dos EUA (FEMA) dentro do Departamento de Segurança Interna administra o Plano de Resposta Nacional (NRP). Este plano tem como objetivo integrar a resposta pública e privada, fornecendo uma linguagem comum e delineando uma cadeia de comando quando várias partes são mobilizadas. Baseia-se na premissa de que as incidências devem ser tratadas no nível organizacional mais baixo possível. O NRP reconhece o setor privado como um parceiro fundamental na gestão de incidentes domésticos, particularmente na área de proteção e restauração de infraestruturas críticas .

O NRP é um complemento do National Incidence Management System, que atua como um modelo mais geral para o gerenciamento de incidentes, independentemente da causa, tamanho ou complexidade.

A FEMA oferece treinamento gratuito baseado na web sobre o Plano de Resposta Nacional por meio do Emergency Management Institute.

O Protocolo de Alerta Comum (CAP) é um mecanismo relativamente recente que facilita a comunicação de crise em diferentes meios e sistemas. O CAP ajuda a criar um formato de alerta de emergência consistente para atingir públicos geograficamente e linguisticamente diversos por meio de meios de áudio e visuais.

Gestão de pessoas e crise

Um grupo de psicanalistas internacionais começou em 1994 com um projeto para contribuir para a gestão de crises no sentido de administrar conflitos entre grupos nacionais. Eles se autodenominavam Parceiros no confronto de atrocidades coletivas . Começaram o seu trabalho com as chamadas Nazareth-Conferences - baseadas no modelo de Leicesterconferences desenvolvido pelo Tavistock Institute .

Funcionários eleitos e gestão de crises

Historicamente, política e crise andam de mãos dadas. Ao descrever a crise, o presidente Abraham Lincoln disse: "Vivemos em meio a alarmes, a ansiedade obscurece o futuro; esperamos algum novo desastre a cada jornal que lemos".

A gestão de crises tornou-se uma característica definidora da governança contemporânea. Em tempos de crise, comunidades e membros de organizações esperam que seus líderes públicos minimizem o impacto da crise em questão, enquanto críticos e concorrentes burocráticos tentam aproveitar o momento para culpar os governantes em exercício e suas políticas. Nesse ambiente extremo, os formuladores de políticas devem de alguma forma estabelecer um senso de normalidade e promover o aprendizado coletivo com a experiência da crise.

Em face da crise, os líderes devem lidar com os desafios estratégicos que enfrentam, os riscos políticos e oportunidades que encontram, os erros que cometem, as armadilhas que precisam evitar e os caminhos para sair da crise que podem seguir. A necessidade de gerenciamento é ainda mais significativa com o advento de um ciclo de notícias de 24 horas e um público cada vez mais experiente na Internet, com tecnologia em constante mudança ao seu alcance.

Os líderes públicos têm a responsabilidade especial de ajudar a proteger a sociedade das consequências adversas da crise. Os especialistas em gestão de crises observam que os líderes que levam essa responsabilidade a sério teriam de se preocupar com todas as fases da crise: a fase de incubação, o início e as consequências. A liderança em crise envolve, então, cinco tarefas críticas: criação de sentido, tomada de decisão, criação de significado, encerramento e aprendizagem.

Uma breve descrição das cinco facetas da liderança em crise inclui:

  1. A construção de sentido pode ser considerada a etapa clássica de avaliação da situação na tomada de decisão.
  2. A tomada de decisão é tanto o ato de chegar a uma decisão quanto a implementação dessa decisão.
  3. A criação de significado se refere à gestão de crises como comunicação política.
  4. Terminar uma crise só é possível se o líder público lidar corretamente com a questão da responsabilidade.
  5. Aprendizagem, refere-se à aprendizagem real de uma crise é limitada. Os autores observam que uma crise geralmente abre uma janela de oportunidade para reformas para melhor ou para pior.

Organizações profissionais

Existem várias associações profissionais da indústria que fornecem conselhos, literatura e contatos para profissionais de recuperação e acadêmicos. Alguns são:

1. Associação Internacional de Gerentes de Emergência (Internacional)

2. Turnaround Management Society (International / Focus on Europe)

3. Institute for Turnaround (Inglaterra)

4. Turnaround Management Association (Internacional)

5. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (Alemanha)

6. Instituto de Recuperação de Desastres (Internacional)

Veja também

Referências

Leitura adicional

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links externos