Intraempreendedor - Intrapreneurship

Intraempreendedorismo é o ato de se comportar como um empreendedor enquanto trabalha em uma grande organização. O intraempreendedorismo é conhecido como a prática de um estilo de gestão corporativa que integra abordagens de tomada de risco e inovação, bem como as técnicas de recompensa e motivação, tradicionalmente consideradas como domínio do empreendedorismo .

Definição

Pinchot (1985) definiu intraempreendedores como "sonhadores que fazem. Aqueles que assumem a responsabilidade de criar uma inovação de qualquer tipo dentro de uma organização." Em 1992, o American Heritage Dictionary reconheceu o uso popular de uma nova palavra, intraempreendedor, para significar "Uma pessoa dentro de uma grande corporação que assume a responsabilidade direta por transformar uma ideia em um produto acabado lucrativo por meio da assertiva tomada de risco e inovação". O Dictionary.com define um intraempreendedor como "um funcionário de uma grande empresa que tem liberdade e apoio financeiro para criar novos produtos, serviços, sistemas, etc., e não precisa seguir as rotinas ou protocolos usuais da empresa". Koch (2014) vai além, afirmando que os intraempreendedores são a "arma secreta" do mundo dos negócios. Com base nessas definições, ser um intraempreendedor é considerado benéfico tanto para intraempreendedores quanto para grandes organizações. As empresas apoiam os intraempreendedores com financiamento e acesso a recursos corporativos, enquanto os intraempreendedores criam inovação para as empresas.

O intraempreendedor não se confunde com o " empreendedor interno ", pessoa que visa a realização pessoal mais do que ganhos econômicos na hora de criar um negócio. Para os empreendedores internos, a motivação principal é a necessidade de implementar sua visão de algo que o mundo precisa, algo que se alinhe com seus valores.

História

O primeiro uso escrito dos termos 'intraempreendedor', 'intraempreendedorismo' e 'intraempreendedorismo' data de um white paper de 1978, Intra-Corporate Entrepreneurship, de Gifford Pinchot III e Elizabeth S. Pinchot. Mais tarde, Norman Macrae , que leu o white paper, creditou o termo a Gifford Pinchot III na edição de 17 de abril de 1982 da The Economist . O primeiro estudo de caso acadêmico formal de empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo foi publicado em junho de 1982, como uma tese de Mestrado em Gestão, por Howard Edward Haller , sobre a criação intraempreendedora da PR1ME Leasing dentro da PR1ME Computer Inc. (de 1977 a 1981). Esta pesquisa acadêmica foi posteriormente publicada como um estudo de caso pela VDM Verlag como Intrapreneurship Success: A Prime Example . O American Heritage Dictionary of English Language incluiu o termo 'intrapreneur' em sua 3ª edição de 1992, com Pinchot como o criador do conceito. O termo "intraempreendedorismo" foi usado na mídia popular primeiro em fevereiro de 1985 pelo artigo da revista TIME "Here Come the Intrapreneurs" e no mesmo ano em outra grande publicação popular foi uma citação de Steve Jobs, presidente da Apple Computer, em uma entrevista no artigo da Newsweek de setembro de 1985 , que o cita dizendo: "A equipe Macintosh era o que comumente é conhecido como intraempreendedorismo; apenas alguns anos antes do termo ser cunhado - um grupo de pessoas voltando, em essência, para a garagem, mas em uma grande empresa. " No contexto africano, a educação intraempreendedor começou no início dos anos 1990 na Universidade da Cidade do Cabo e, em seguida, na Universidade de Pretória. O Professor Antonites Alexander e mais tarde o Professor Alain Ndedi foram alguns dos primeiros estudiosos a conduzir pesquisas na área. A pesquisa do professor Alain Ndedi Master foi classificada entre os melhores livros de todos os tempos no campo do intraempreendedorismo pela BookAutority ( https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books ).

Funcionário intraempreendedor

“Intraempreendedorismo refere-se às iniciativas dos funcionários nas organizações para empreender algo novo, sem ser solicitado a fazê-lo.” (Ndedi, 2004), Intrapreneurship Conceptualizingpreneurial employee behavior. http://www.entrepreneurship-sme.eu/pdf-ez/H200802.pdf Arquivado em 3 de dezembro de 2008 na Wayback Machine </ref> Portanto, o intraempreendedor se concentra na inovação e na criatividade e transforma uma ideia em um empreendimento lucrativo, enquanto operam dentro do ambiente organizacional. Assim, intraempreendedores são empreendedores internos que seguem o objetivo da organização. O intraempreendedorismo é um exemplo de motivação por meio da concepção de empregos, formal ou informalmente. (Veja também Empreendedorismo Social Corporativo : intraempreendedorismo dentro da empresa que é impulsionado a produzir capital social além do capital econômico.) Os funcionários, como executivos de marketing, profissionais internos ou talvez aqueles envolvidos em um projeto especial dentro de uma empresa maior, são incentivados a comportam-se como empreendedores, embora tenham os recursos, capacidades e segurança da empresa maior para recorrer. Capturar um pouco da natureza dinâmica da gestão empresarial (tentar coisas até ter sucesso, aprender com os fracassos, tentar conservar recursos, etc.) aumenta o potencial de uma organização de outra forma estática, sem expor esses funcionários aos riscos ou responsabilidades normalmente associados a fracasso empresarial. Alain Ndedi (2004) em sua pesquisa descobriu que existem cinco antecedentes para o desenvolvimento intraempreendedor nas organizações. (Ndedi, 2004; https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books )

Outra característica dos intraempreendedores é sua coragem e flexibilidade para pensar fora da caixa, o que lhes permite trabalhar em ideias que podem mudar a direção estratégica e agregar valor à organização (Ndedi, 2004). Embora muitos gerentes tenham medo de mudanças radicais, muitas vezes elas são a única maneira de ajudar as empresas a crescer. Isso é exemplificado pela Wipro na Índia, uma pequena empresa de vegetais que acabou sendo uma potência de terceirização de software. Outro exemplo é Tony Hsieh da Zappos , que começou como um fornecedor comercial de calçados e se tornou o CEO da Zappos, que se expandiu para uma empresa de experiência do cliente online.

De acordo com Pinchot, intraempreendedores são funcionários e líderes de grandes organizações que agem de forma semelhante aos empreendedores em termos de, por exemplo, automotivação, criatividade e pró-atividade. Pinchot afirma que, embora os intraempreendedores devam ser líderes, eles diferem muito dos gerentes. Fortes habilidades de liderança são necessárias para fortalecer as equipes e persuadir os outros a seguir e executar suas idéias. Habilidades de liderança também são importantes para apoiar a rápida tomada de decisão sob incerteza. Os gerentes, ao contrário, consideram mais riscos do que incertezas e muitas vezes trabalham dentro de padrões estabelecidos. Além disso, os gerentes tradicionais obtêm sua autoridade de cima; os intraempreendedores, ao contrário, começam sem o reconhecimento do mesmo grau de poder.

Os intraempreendedores são capazes de buscar oportunidades e transformá-las em inovações de alto potencial por meio do trabalho em equipe e com acesso a recursos corporativos. Isso pressupõe as condições certas de boa liderança, comunicação e o ambiente apropriado para apoiar a criatividade, que são essenciais para que os resultados empresariais ocorram. A situação ganha-ganha da motivação intraempreendedora que leva a benefícios corporativos é considerada idealista por alguns. De acordo com Smedley), apenas algumas empresas sabem como encorajar intraempreendedores. Alguns exemplos estão listados abaixo.

Exemplos

Um dos exemplos mais conhecidos de intraempreendedorismo é o grupo " Skunk Works " da Lockheed Martin . O grupo recebeu originalmente o nome de uma referência em um desenho animado e foi reunido pela primeira vez em 1943 para construir o caça a jato P-80 . Como o projeto acabaria por se tornar parte do esforço de guerra , o projeto foi internamente protegido e secreto. Kelly Johnson , mais tarde famosa pelas 14 regras de intraempreendedorismo de Kelly, era a diretora desse grupo.

Outro exemplo poderia ser a 3M , que incentiva muitos projetos dentro da empresa. Eles dão certa liberdade aos funcionários para criarem seus próprios projetos, e até mesmo dão a eles fundos para usar nesses projetos. (Na época de seus fundadores, a HP costumava ter políticas semelhantes, uma atmosfera favorável à inovação e reputação intraempreendedora.) Além da 3M, a Intel também tem uma tradição de implementação de intraempreendedorismo. O Google também é conhecido por ser amigável ao intraempreendedor, permitindo que seus funcionários gastem até 20% de seu tempo em projetos de sua escolha.

Outras empresas como a Xerox , Virgin , Siemens e Microsoft também estão procurando soluções exclusivas para promover o Empreendedorismo Corporativo, CE, em seus próprios negócios, por exemplo, desenvolvendo departamentos separados de pesquisa e desenvolvimento. A Siemens-Nixdorf adotou uma abordagem diferente, projetando um programa corporativo de 2 anos para transformar 300 gerentes em intraempreendedores, qualificados para identificar novas oportunidades de negócios com potencial notável.

A pesquisa de estudo de caso "Engines of Progress" de Kanter e Richardson descreve como a Ohio-Bell encorajou o comportamento intraempreendedor por meio do desenvolvimento de um sistema de inovação chamado "Enter-Prize". Aparentemente, o programa era para gerar inovação, mas o design era mais cultural do que financeiro.

A CISCO liderou o Innovation Everywhere Challenge para construir uma cultura corporativa de inovação em 2016. Eles ofereceram $ 50.000 em dinheiro ($ 25.000 Semente, $ 25.000 Recompensa) e 3 meses compensaram os vencedores. As três ideias apresentadas incluíam videoconferência de realidade virtual, programas de contratação de deficientes e pacote de produtividade de mídia digital.

Desafios

O maior desafio para intraempreendedores é lidar com o "Sistema Imunológico Corporativo". Essa expressão significa que as estruturas organizacionais corporativas, como burocracia, hierarquia, regras, etc., não apóiam a cultura e o comportamento intraempreendedores. Muitas empresas têm dificuldade em aplicar o conceito de intraempreendedorismo em suas rotinas diárias devido aos altos níveis de tarefas e cronogramas definidos que impedem oportunidades de serendipidade e de novas ideias serem reconhecidas. Questões em torno de um cronograma altamente definido e a falta de tempo e espaço necessários para a criação da ideia também são destacadas em um artigo de Sushain Pandit (2015). Kawasaki (2006) também destaca a falta de recompensas para o comportamento empreendedor como um fator desmotivador para a busca por novas ideias.

O fracasso, ou medo do fracasso , é outra razão para as organizações não se tornarem mais empreendedoras. Wladawsky-Berger (2010) descobriu que as empresas agem para proteger os recursos evitando riscos e penalizando o fracasso. Isso está de acordo com a estrutura proposta por Ahuja e Lampert (2001), que explica por que as empresas não conseguem desenvolver invenções revolucionárias. De acordo com o framework, há uma tendência nas grandes empresas de privilegiar tecnologias conhecidas e maduras, além de buscar novas ideias que sejam semelhantes às soluções existentes. Os autores propõem investir no desenvolvimento de tecnologias novas e emergentes, porque isso aumentará a probabilidade de invenções revolucionárias. No entanto, seu modelo carece de como desenvolver as ideias. Pelo contrário, Ireland et al. (2009) apresentam um modelo que conceitua a estratégia de CE. Seu modelo considera três elementos principais: visão empreendedora, estrutura organizacional e comportamento, os quais se influenciam e se complementam. Os autores afirmam que esses fatores devem ser adaptados em três níveis: no nível organizacional, no nível dos altos executivos e no nível dos demais funcionários. Isso significa que uma estratégia eficaz de CE não pode ser ditada pela alta administração, apenas instigada por eles. Ao fazer isso, eles devem criar uma estratégia de CE a partir das interações entre a visão empreendedora, a arquitetura pró-empreendedora e o comportamento empreendedor.

Jones e Butler (1992) afirmaram que devido ao tamanho organizacional, idade e funções complexas, empreendedorismo e gestão são frequentemente separados. Seus diferentes níveis de tolerância a riscos (ou seja, os gerentes tendem a evitar riscos, enquanto os empreendedores trabalham em condições incertas) geralmente resultam em que os gerentes penalizem o fracasso. Além disso, a falta de recompensas e burocracia levam ao empreendedorismo externo. Consequentemente, os intraempreendedores muitas vezes pedem demissão e abrem seus próprios negócios. Behrens e Patzelt (2015) afirmam que isso poderia ser evitado escolhendo gerentes com experiência de fracasso em seus cargos anteriores. Smedley (2013) também sugere que a criação de estrutura para novas ideias depende da experiência e atitude pessoal dos gerentes. Ele dá um exemplo da SAP , uma empresa que afirma comemorar o fracasso. Uma das abordagens reconhecidas para conseguir isso é por meio de uma sessão "Eu desejo / gosto": as declarações "Eu gosto" reconhecem novos projetos, enquanto as declarações "Eu desejo" consideram como as coisas podem ser feitas de uma maneira diferente.

Reconhecendo Intraempreendedores

Os intraempreendedores muitas vezes permanecem ocultos e não são reconhecidos porque costumam exibir um comportamento contrário ao que é considerado "corporativo". A Accenture afirma que reconhecer e apoiar intraempreendedores é o maior desafio para a Liderança Empreendedora. No entanto, Sinha & Srivastava pode ter uma solução. O estudo de Sinha & Srivastava avalia fatores de personalidade como extroversão; valores de trabalho, como a necessidade de estimulação intelectual e criatividade; e, fatores socioculturais, como individualismo e distância de poder e a relação entre esses fatores e a Orientação Intraempreendedora de uma organização (até que ponto os funcionários agem de maneira empreendedora em seu local de trabalho). Os resultados do estudo indicam uma forte associação entre esses fatores de personalidade e a Orientação Intraempreendedora de uma organização. Em termos práticos, isso implica que as organizações podem influenciar sua Orientação Intraempreendedora por meio da seleção no recrutamento e por meio de treinamento e desenvolvimento contínuos.

Por que o Intraempreendedorismo é uma questão contemporânea e como os profissionais aplicam o conhecimento?

O intraempreendedorismo é uma questão contemporânea com relevância urgente para os gerentes corporativos. Antoncic e Hisrich concluem que o intraempreendedorismo tem um impacto positivo no crescimento organizacional e na lucratividade. As organizações que constroem estruturas e incorporam valores para apoiar o intraempreendedorismo são, consequentemente, mais propensas a ter uma alta Orientação Intraempreendedora e são mais propensas a crescer do que as organizações com uma baixa Orientação Intraempreendedora. As organizações intraempreendedoras são mais inovadoras, renovam-se continuamente e essa abordagem proativa leva a novos empreendimentos comerciais. Suas descobertas indicam que o intraempreendedorismo pode ser particularmente benéfico para as economias em transição.

A Antoncic & Hisrich descobriram que comunicações abertas de boa qualidade, juntamente com uma estrutura formal e apoiadas por monitoramento ambiental e suporte de gerenciamento, ajudarão uma organização a se tornar mais intraempreendedora. Barringer em geral apóia essa afirmação e descreve a relação entre o empreendedorismo corporativo e a gestão estratégica. Eles descobriram que as seguintes variáveis ​​podem influenciar a organização: Intensidade de digitalização, Flexibilidade de planejamento, Horizonte de planejamento, Locus de planejamento e atributos de controle. A pesquisa da McKinsey apóia a visão de que as organizações com um processo formal relatam taxas de sucesso mais altas.

Em geral, a abordagem acadêmica do intraempreendedorismo é predominantemente baseada na reorganização de toda a empresa necessária para fomentar o intraempreendedorismo. Em contraste, a visão corporativa costuma ser a de que a inovação é o meio, e não o fim. Isso é descrito em Capozzi et al. onde o impulsionador da inovação é identificado como a necessidade estratégica de fazer crescer o negócio principal. Assim, muitas vezes há uma diferença no vocabulário usado com acadêmicos que preferem intraempreendedorismo e profissionais que falam de inovação.

Gestores em exercício que procuram aumentar a Orientação Intraempreendedora de sua organização ou a capacidade de inovação de sua organização podem se familiarizar com o "Novo modelo de inovação" de Altringer; isso depende de empreendedores de sucesso facilitando sessões de inovação. Essa abordagem pragmática depende de intervenções oportunas para gerar ideias inovadoras, em vez de uma mudança cultural em toda a empresa que exige um redesenho organizacional. Outra abordagem para preencher a lacuna entre os profissionais e a academia é o modelo proposto por Anthony et al. O Sistema Mínimo de Inovação Viável (MVIS) é uma tentativa de pegar a essência dos modelos acadêmicos e demonstrar como as organizações podem implementar um MVIS dentro de 90 dias

Como desenvolver Intraempreendedores?

À medida que a colaboração aumenta, a capacidade de colaborar leva finalmente à aprendizagem organizacional como parte dos processos de trabalho não rotineiros. Muitas empresas não apenas capacitam os gerentes, mas também permitem que os funcionários se tornem mais inovadores e flexíveis, mesmo no curso de suas atividades diárias e tarefas rotineiras. Por meio da capacitação, os funcionários se tornam donos de suas tarefas. Descrito em uma imagem maior está o conceito de construção de identidade. Em outras palavras, os funcionários precisam de oportunidades para fazer escolhas informadas. Eles devem aceitar a responsabilidade pessoal por suas ações e consequências, como o fariam os empreendedores tradicionais em todos os mercados.

Para criar valor sustentado por meio da construção de intraempreendedorismo na organização, é essencial um forte comprometimento da administração. A direção da empresa acaba sendo responsável por fornecer as condições que facilitem a atitude individual intraempreendedora com o objetivo de abrir a mente do funcionário (ver também cultura de inovação aberta).

Muitos, incluindo George Kliavkoff (presidente MGM), acreditam que uma forte cultura de intraempreendedores vem de três conceitos principais: um mandato executivo, uma estrutura criativa e capital paciente. Mandato executivo significa que você tem suporte de cima para baixo para a inovação dentro da organização.

Veja também

Notas

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