Controle (gestão) - Control (management)

O controle é uma função da gestão que auxilia na verificação de erros para a tomada de ações corretivas. Isso é feito para minimizar o desvio dos padrões e garantir que os objetivos declarados da organização sejam alcançados da maneira desejada.

De acordo com os conceitos modernos, o controle é uma ação de previsão; conceitos anteriores de controle eram usados ​​apenas quando erros eram detectados. O controle na gestão inclui o estabelecimento de padrões, a medição do desempenho real e a adoção de ações corretivas na tomada de decisões.

Definição

Em 1916, Henri Fayol formulou uma das primeiras definições de controle no que diz respeito à gestão:

O controlo de uma empresa consiste em velar por que tudo se desenrole segundo o plano que foi adoptado, as ordens que foram dadas e os princípios que foram fixados. Seu objetivo é apontar erros para que sejam retificados e evitem sua recorrência.

De acordo com EFL Brech :

O controle é a verificação do desempenho atual em relação aos padrões pré-determinados contidos nos planos, com o objetivo de garantir o andamento adequado e o desempenho satisfatório.

De acordo com Harold Koontz :

Controlar é a medição e correção do desempenho para garantir que os objetivos da empresa e os planos traçados para alcançá-los sejam cumpridos.

De acordo com Stafford Beer :

A administração é a profissão de controle.

Robert J. Mockler apresentou uma definição mais abrangente de controle gerencial:

O controle de gestão pode ser definido como uma tortura sistemática pela gestão de negócios para comparar o desempenho com padrões, planos ou objetivos predeterminados, a fim de determinar se o desempenho está em conformidade com esses padrões e, presumivelmente, a fim de tomar qualquer ação corretiva necessária para ver que humanos e outros recursos corporativos estão sendo usados ​​da maneira mais eficaz e eficiente possível para atingir os objetivos corporativos.

Além disso, o controle pode ser definido como "a função do sistema que ajusta as operações conforme necessário para atingir o plano ou para manter as variações dos objetivos do sistema dentro dos limites permitidos" . O subsistema de controle funciona em estreita harmonia com o sistema operacional. O grau em que eles interagem depende da natureza do sistema operacional e de seus objetivos. A estabilidade diz respeito à capacidade de um sistema de manter um padrão de produção sem grandes flutuações. Rapidez de resposta refere-se à velocidade com a qual um sistema pode corrigir variações e retornar à saída esperada.

Uma eleição política pode ilustrar o conceito de controle e a importância do feedback. Cada partido organiza uma campanha para selecionar seu candidato e traça um plano para informar o público sobre as credenciais do candidato e a plataforma do partido. À medida que a eleição se aproxima, as pesquisas de opinião fornecem feedback sobre a eficácia da campanha e sobre as chances de vitória de cada candidato. Dependendo da natureza desse feedback, certos ajustes na estratégia e / ou tática podem ser feitos na tentativa de alcançar o resultado desejado.

A partir dessas definições, pode-se afirmar que existe uma ligação estreita entre planejamento e controle. O planejamento é um processo pelo qual os objetivos de uma organização e os métodos para atingi-los são estabelecidos, e o controle é um processo que mede e direciona o desempenho real em relação às metas planejadas da organização. Assim, metas e objetivos são freqüentemente chamados de gêmeos siameses da administração . a função gerencial de gestão e correção de desempenho para assegurar que os objetivos da empresa e as metas traçadas para os atingir sejam cumpridos.

Características

• O controle é um processo contínuo
• O controle é um processo de gestão
• O controle está intimamente ligado ao planejamento
• O controle é uma ferramenta para alcançar as atividades organizacionais
• O controle é um processo de ponta a ponta
• O controle compara o desempenho real com o desempenho planejado *
• O controle aponta o erro no processo de execução
• Controle minimiza custos
• O controle atinge o padrão
• Controle economiza tempo
• O controle ajuda a gestão a monitorar o desempenho
• O controle compara o desempenho com os padrões
• O controle é orientado para a ação

Elementos

Os quatro elementos básicos em um sistema de controle são:

1. a característica ou condição a ser controlada
2. o sensor
3. o comparador
4. o ativador

Eles ocorrem na mesma sequência e mantêm relacionamentos consistentes entre si em todos os sistemas.

O primeiro elemento é a característica ou condição do sistema operacional a ser medido. As características específicas são selecionadas porque existe uma correlação entre elas e o desempenho do sistema. Uma característica pode ser a saída do sistema durante qualquer estágio de processamento (por exemplo, a energia térmica produzida por um forno), ou pode ser uma condição que é o resultado do sistema (por exemplo, a temperatura na sala que mudou por causa de o calor gerado pelo forno). Em um sistema de ensino fundamental, as horas de trabalho do professor ou o ganho de conhecimento demonstrado pelos alunos em um exame nacional são exemplos de características que podem ser selecionadas para medição ou controle.

O segundo elemento de controle, o sensor , é um meio para medir a característica. Por exemplo, em um sistema de aquecimento doméstico, esse dispositivo seria o termostato e, em um sistema de controle de qualidade, essa medição pode ser realizada por meio de uma inspeção visual do produto.

O terceiro elemento de controle, o comparador , determina a necessidade de correção comparando o que está ocorrendo com o que foi planejado. Algum desvio do plano é normal e esperado, mas quando as variações estão além daquelas consideradas aceitáveis, uma ação corretiva é necessária. Envolve uma espécie de ação preventiva que indica que um bom controle está sendo alcançado.

O quarto elemento de controle, o ativador, é a ação corretiva tomada para retornar o sistema à sua saída esperada. A pessoa, dispositivo ou método real usado para direcionar entradas corretivas no sistema operacional pode assumir uma variedade de formas. Pode ser um controlador hidráulico posicionado por um solenóide ou motor elétrico em resposta a um sinal de erro eletrônico, um funcionário direcionado para retrabalhar as peças que não passaram na inspeção de qualidade ou um diretor de escola que decide comprar livros adicionais para fornecer um aumento número de estudantes. Contanto que um plano seja executado dentro dos limites permitidos, a ação corretiva não é necessária; no entanto, isso raramente ocorre na prática.

A informação é o meio de controle, pois o fluxo de dados sensoriais e posteriormente o fluxo de informações corretivas permitem que uma característica ou condição do sistema seja controlada.

Característica ou condição controlada

O principal requisito de um sistema de controle é que ele mantenha o nível e o tipo de saída necessários para atingir os objetivos do sistema. Geralmente é impraticável controlar todos os recursos e condições associados à saída do sistema. Portanto, a escolha do item controlado (e informações adequadas sobre ele) é extremamente importante. Deve haver uma correlação direta entre o item controlado e a operação do sistema. Em outras palavras, o controle da característica selecionada deve ter uma relação direta com a meta ou objetivo do sistema.

Sensor

Depois que a característica é detectada, ou medida, as informações pertinentes ao controle são retroalimentadas. Exatamente quais informações precisam ser transmitidas e também o idioma que melhor facilitará o processo de comunicação e reduzirá a possibilidade de distorção na transmissão devem ser considerados com cuidado. As informações a serem comparadas com o padrão ou plano devem ser expressas nos mesmos termos ou linguagem do plano original para facilitar a tomada de decisões. O uso de métodos de máquina (computadores) pode exigir uma tradução extensa das informações. Uma vez que os idiomas ideais para computação e revisão humana nem sempre são os mesmos, a relativa facilidade de tradução pode ser um fator significativo na seleção das unidades de medida ou da unidade de idioma no elemento de detecção.

Em muitos casos, a medição pode ser amostrada em vez de fornecer um feedback completo e contínuo de informações sobre a operação. Um procedimento de amostragem sugere medir algum segmento ou parte da operação que representará o total.

Comparação com o padrão

Em um sistema social , as normas de comportamento aceitável tornam-se o padrão contra o qual o chamado comportamento desviante pode ser julgado. Regulamentos e leis fornecem uma coleção mais formal de informações para a sociedade. As normas sociais mudam, mas muito lentamente. Em contraste, os padrões delineados por uma lei formal podem ser alterados de um dia para o outro por meio de revisão, descontinuação ou substituição por outro. As informações sobre o comportamento desviante tornam-se a base para o controle da atividade social . As informações de saída são comparadas com o padrão ou norma e desvios significativos são anotados. Em um exemplo industrial, a distribuição de frequência (uma tabulação do número de vezes que uma determinada característica ocorre dentro da amostra de produtos sendo verificados) pode ser usada para mostrar a qualidade média, o spread e a comparação da produção com um padrão.

Se houver uma diferença significativa e incorrigível entre a produção e o plano, o sistema está "fora de controle". Isso significa que os objetivos do sistema não são viáveis ​​em relação às capacidades do projeto atual. Os objetivos devem ser reavaliados ou o sistema reprojetado para adicionar nova capacidade ou recurso. Por exemplo, o tráfico de drogas vem aumentando em algumas cidades a um ritmo alarmante. Os cidadãos devem decidir se revisam o sistema policial para recuperar o controle ou se modificam a lei para refletir uma norma diferente de comportamento aceitável.

Implementor

A unidade ativadora responde às informações recebidas do comparador e inicia a ação corretiva. Se o sistema for um sistema máquina a máquina, as entradas corretivas (regras de decisão) são projetadas na rede. Quando o controle se refere a um sistema homem-máquina ou homem-a-homem, no entanto, o (s) indivíduo (s) responsável (is) deve (m) avaliar (1) a precisão das informações de feedback, (2) a importância da variação, e (3) quais entradas corretivas irão restaurar o sistema a um grau razoável de estabilidade. Uma vez tomada a decisão de direcionar novos insumos para o sistema , o processo real pode ser relativamente fácil. Uma pequena quantidade de energia pode alterar a operação de aviões a jato, siderúrgicas automáticas e usinas hidrelétricas. O piloto pressiona um botão e o trem de pouso do avião sobe ou desce; o operador de uma usina siderúrgica empurra uma alavanca e uma fita de aço incandescente percorre a usina; um trabalhador em uma placa de controle dirige o fluxo de energia elétrica em uma rede regional de estações e subestações. Leva apenas uma pequena quantidade de energia de controle para liberar ou interromper grandes quantidades de entrada.

O comparador pode estar localizado longe do sistema operacional, embora pelo menos alguns dos elementos devam estar próximos às operações. Por exemplo, a medição (o elemento sensorial) geralmente ocorre no ponto de operação. As informações de medição podem ser transmitidas para um ponto distante para comparação com o padrão (comparador), e quando ocorrerem desvios, a entrada de correção pode ser liberada do ponto distante. No entanto, a entrada (ativador) estará localizada no sistema operacional. Essa capacidade de controle à distância significa que a aeronave pode ser pilotada por controle remoto, processos de fabricação perigosos podem ser operados de uma distância segura e organizações nacionais podem ser dirigidas a partir da sede centralizada em Dublin, Irlanda.

- Kenard E. White

Processo

Etapa 1. Estabelecimento de um padrão.

Padrões são os critérios pelos quais o desempenho real será medido. Os padrões são definidos em termos quantitativos e qualitativos.

Etapa 2 . Medição do desempenho real

O desempenho é medido de maneira objetiva e confiável. Deve ser verificado na mesma unidade em que os padrões são definidos.

Etapa 3 . Comparando o desempenho real com os padrões.

Esta etapa consiste em comparar o desempenho real com os padrões estabelecidos para encontrar os desvios. Por exemplo, o desempenho de um vendedor em termos de unidade vendida em uma semana pode ser facilmente medido em comparação com a produção padrão da semana.

Etapa 4 . Análise da causa dos desvios.

Os gerentes devem determinar por que os padrões não foram atendidos. Esta etapa também envolve determinar se mais controle é necessário ou se o padrão deve ser alterado.

Etapa 5 . Tomar medidas corretivas.

Após a determinação dos motivos dos desvios, os gerentes podem desenvolver soluções para os problemas de cumprimento dos padrões e fazer alterações nos processos ou comportamentos.

Classificações

O controle pode ser agrupado de acordo com três classificações gerais:

1. a natureza do fluxo de informações projetado para o sistema (controle de malha aberta ou fechada)
2. o tipo de componentes incluídos no projeto (sistemas de controle de homem ou máquina)
3. a relação de controle com o processo de decisão (controle organizacional ou operacional).

Controle de malha aberta e fechada

Um sistema de iluminação pública controlado por um dispositivo de cronometragem é um exemplo de sistema de circuito aberto. Em um determinado horário da noite, um dispositivo mecânico fecha o circuito e a energia flui pelas linhas elétricas para acender as lâmpadas. Observe, entretanto, que o mecanismo de temporização é uma unidade independente e não mede a função objetivo do sistema de iluminação. Se as luzes fossem necessárias em um dia escuro e tempestuoso, o dispositivo de cronometragem não reconheceria essa necessidade e, portanto, não ativaria as entradas de energia. Às vezes, as propriedades corretivas podem ser incorporadas ao controlador (por exemplo, para modificar o tempo em que as luzes são ligadas à medida que os dias ficam mais curtos ou mais longos), mas isso não fecharia o ciclo. Em outro caso, a detecção, comparação ou ajuste pode ser feito por meio de uma ação realizada por um indivíduo que não faz parte do sistema. Por exemplo, as luzes podem ser acesas por alguém que por acaso está passando e reconhece a necessidade de luz adicional.

Se o controle é exercido como resultado da operação, e não por causa de arranjos externos ou predeterminados, é um sistema de circuito fechado. Um termostato doméstico é um exemplo de dispositivo de controle em um sistema de malha fechada. Quando a temperatura ambiente cai abaixo do ponto desejado, o mecanismo de controle fecha o circuito para ligar o forno e a temperatura sobe. O forno é desativado quando a temperatura atinge o nível pré-selecionado. A diferença significativa entre este tipo de sistema e um sistema de malha aberta é que o dispositivo de controle é um elemento do sistema que serve e mede o desempenho do sistema. Em outras palavras, todos os quatro elementos de controle são parte integrante do sistema específico.

Uma parte essencial de um sistema de malha fechada é o feedback; ou seja, a saída do sistema é medida continuamente por meio do item controlado e a entrada é modificada para reduzir qualquer diferença ou erro para zero. Muitos dos padrões de fluxo de informações nas organizações têm a natureza de ciclos fechados, que usam feedback. A razão para tal condição é aparente quando se reconhece que qualquer sistema, se for para atingir uma meta predeterminada, deve ter à sua disposição a todo o tempo uma indicação de seu grau de realização. Em geral, todo sistema de busca de metas emprega feedback.

Controle humano e de máquina

Os elementos de controle são fáceis de identificar nos sistemas da máquina. Por exemplo, a característica a ser controlada pode ser alguma variável como velocidade ou temperatura, e o dispositivo de detecção pode ser um velocímetro ou termômetro. Existe uma expectativa de precisão porque a característica é quantificável e o padrão e a variação normal esperada podem ser descritos em termos exatos. Em sistemas de máquinas automáticas, as entradas de informações são usadas em um processo de ajuste contínuo para atingir as especificações de saída. Quando até mesmo uma pequena variação do padrão ocorre, o processo de correção começa. O sistema automático é altamente estruturado, projetado para aceitar certos tipos de entrada e produzir resultados específicos, e programado para regular a transformação de entradas dentro de uma faixa estreita de variação.

Para uma ilustração de controle mecânico: conforme a carga em uma máquina a vapor aumenta e a máquina começa a desacelerar, o regulador reage abrindo uma válvula que libera entradas adicionais de energia do vapor. Esta nova entrada retorna o motor ao número desejado de rotações por minuto. Este tipo de controle mecânico é rudimentar em comparação com os sistemas de controle eletrônico mais sofisticados de uso diário. Considere os complexos sistemas de orientação de mísseis que medem o curso real de acordo com cálculos matemáticos predeterminados e fazem correções quase instantâneas para direcionar o míssil ao seu alvo.

Os sistemas da máquina podem ser complexos devido à tecnologia sofisticada, enquanto o controle de pessoas é complexo porque os elementos de controle são difíceis de determinar. Em sistemas de controle humano, a relação entre objetivos e características associadas é freqüentemente vaga; a medição da característica pode ser extremamente subjetiva; o padrão esperado é difícil de definir; e a quantidade de novos insumos necessários é impossível de quantificar. Para ilustrar, vamos nos referir mais uma vez a um sistema social formalizado em que o comportamento desviante é controlado por meio de um processo de violação observada da lei existente (sensing), audiências e julgamentos (comparação com o padrão), encarceramento quando o acusado é considerado culpado (correção), e liberação da custódia após a reabilitação do indivíduo ter ocorrido.

O limite de velocidade estabelecido para a condução em autoestrada é um padrão de desempenho quantificável, mas mesmo neste caso, o grau de variação permissível e a quantidade da variação real são frequentemente um assunto de desacordo entre o patrulheiro e o suspeito de violação. A complexidade da sociedade se reflete em muitas leis e regulamentos, que estabelecem os padrões gerais para as operações econômicas, políticas e sociais. Um cidadão pode não conhecer ou compreender a lei e, consequentemente, não saber se é ou não culpado de uma violação.

A maioria dos sistemas organizados é uma combinação de homem e máquina; alguns elementos de controle podem ser realizados por máquina, enquanto outros são realizados pelo homem. Além disso, alguns padrões podem ser estruturados com precisão, enquanto outros podem ser pouco mais do que diretrizes gerais com grandes variações esperadas na produção. O homem deve atuar como o controlador quando a medição é subjetiva e o julgamento é necessário. Máquinas como computadores são incapazes de fazer exceções aos critérios de controle especificados, independentemente de quanto um caso particular possa exigir consideração especial. Um piloto atua em conjunto com computadores e pilotos automáticos para voar em grandes jatos. No caso de mudanças inesperadas no tempo, ou possível colisão com outro avião, ele deve interceder e assumir o controle direto.

Controle organizacional e operacional

O conceito de controle organizacional está implícito na teoria burocrática de Max Weber . Associados a essa teoria estão conceitos como " amplitude de controle ", "proximidade de supervisão" e "autoridade hierárquica". A visão de Weber tende a incluir todos os níveis ou tipos de controle organizacional como sendo iguais. Mais recentemente, os escritores tenderam a diferenciar o processo de controle entre aquele que enfatiza a natureza do projeto organizacional ou de sistemas e aquele que lida com as operações diárias. Para ilustrar a diferença, "avaliamos" o desempenho de um sistema para ver o quão eficaz e eficiente o design provou ser ou para descobrir por que ele falhou. Em contraste, operamos e "controlamos" o sistema com relação às entradas diárias de material, informações e energia . Em ambos os casos, os elementos de feedback estão presentes, mas o controle organizacional tende a revisar e avaliar a natureza e a disposição dos componentes do sistema, enquanto o controle operacional tende a ajustar as entradas diárias.

A direção para o controle organizacional vem das metas e planos estratégicos da organização. Os planos gerais são traduzidos em medidas de desempenho específicas, como participação no mercado , ganhos , retorno sobre o investimento e orçamentos . O processo de controle organizacional consiste em revisar e avaliar o desempenho do sistema em relação às normas estabelecidas. As recompensas por atender ou exceder os padrões podem variar de reconhecimento especial a aumentos salariais ou promoções . Por outro lado, o não cumprimento das expectativas pode sinalizar a necessidade de reorganização ou redesenho.

No controle organizacional , a abordagem utilizada no programa de revisão e avaliação depende do motivo da avaliação - ou seja, é porque o sistema não é eficaz (atingindo seus objetivos)? O sistema está falhando em atingir um padrão de eficiência esperado? A avaliação está sendo conduzida devido a uma pane ou falha nas operações? É apenas um processo periódico de auditoria e revisão?

Quando um sistema falha ou está em grande dificuldade, técnicas especiais de diagnóstico podem ser necessárias para isolar as áreas problemáticas e identificar as causas da dificuldade. É apropriado investigar áreas que foram problemáticas antes ou áreas onde alguma medida de desempenho pode ser rapidamente identificada. Por exemplo, se a lista de pendências de saída de uma organização aumenta rapidamente, é lógico verificar primeiro se o problema é devido a medidas prontamente obtidas, como aumento da demanda ou queda nas horas de trabalho disponíveis. Quando uma análise mais detalhada é necessária, um procedimento sistemático deve ser seguido.

Em contraste com o controle organizacional, o controle operacional serve para regular a produção do dia-a-dia em relação a programações , especificações e custos . A saída do produto ou serviço é de qualidade adequada e está disponível conforme programado? Os estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados estão sendo comprados e produzidos nas quantidades desejadas? Os custos associados ao processo de transformação estão de acordo com as estimativas de custos? As informações necessárias no processo de transformação estão disponíveis na forma certa e no momento certo? O recurso de energia está sendo utilizado de forma eficiente?

A tarefa mais difícil do gerenciamento diz respeito ao monitoramento do comportamento dos indivíduos, comparando o desempenho com algum padrão e oferecendo recompensas ou punições conforme indicado. Às vezes, esse controle sobre as pessoas se relaciona inteiramente com sua produção. Por exemplo, um gerente pode não se preocupar com o comportamento de um vendedor, desde que as vendas sejam tão altas quanto o esperado. Em outros casos, a supervisão cuidadosa do vendedor pode ser apropriada se alcançar a satisfação do cliente for um dos principais objetivos da organização de vendas .

Quanto maior a unidade, maior a probabilidade de a característica de controle estar relacionada a alguma meta de produção. Conclui-se também que, se for difícil ou impossível identificar a produção real dos indivíduos, é melhor medir o desempenho de todo o grupo. Isso significa que os níveis de motivação dos indivíduos e a medição de seu desempenho tornam-se julgamentos subjetivos feitos pelo supervisor . O controle da produção também sugere a dificuldade de controlar o desempenho dos indivíduos e relacioná-lo com os objetivos do sistema total.

Problemas

O plano perfeito poderia ser traçado se todas as variações possíveis de entrada pudessem ser antecipadas e se o sistema funcionasse como previsto. Esse tipo de planejamento não é realista, econômico nem viável para a maioria dos sistemas de negócios. Se fosse viável, os requisitos de planejamento seriam tão complexos que o sistema ficaria desatualizado antes de poder ser operado. Portanto, projetamos o controle em sistemas. Isso requer mais reflexão no projeto dos sistemas, mas permite mais flexibilidade de operações e torna possível operar um sistema usando componentes imprevisíveis e entrada indeterminada. Ainda assim, o projeto e a operação eficaz do controle não são isentos de problemas.

O objetivo do sistema é executar alguma função especificada. O objetivo do controle organizacional é verificar se a função especificada é alcançada. O objetivo do controle operacional é garantir que as variações na produção diária sejam mantidas dentro dos limites prescritos.

Uma coisa é projetar um sistema que contém todos os elementos de controle, e outra bem diferente é fazê-lo operar de acordo com os melhores objetivos do projeto. Operar "sob controle" ou "com plano" não garante um desempenho ideal. Por exemplo, o plano pode não fazer o melhor uso das entradas de materiais, energia ou informações - em outras palavras, o sistema pode não ser projetado para operar de forma eficiente. Alguns dos problemas mais comuns relacionados ao controle incluem a dificuldade de medição, o problema do fluxo de informações de tempo e o estabelecimento de padrões adequados.

Quando os objetivos não se limitam à produção quantitativa, a medição da eficácia do sistema é difícil de fazer e, subsequentemente, confusa de avaliar. Muitas das características relativas à produção não se prestam à medição quantitativa. Isso é verdade principalmente quando as entradas de energia humana não podem ser relacionadas diretamente à saída. A mesma situação se aplica a máquinas e outros equipamentos associados ao envolvimento humano, quando a saída não está em unidades específicas. Ao avaliar o homem-máquina ou os sistemas orientados para o homem, os fatores psicológicos e sociológicos obviamente não se traduzem facilmente em termos quantificáveis. Por exemplo, como a fadiga mental afeta a qualidade ou a quantidade da produção? E, em caso afirmativo, a fadiga mental é uma função da falta de uma tarefa desafiadora ou do medo de uma lesão potencial?

As entradas subjetivas podem ser transferidas para dados numéricos, mas sempre há o perigo de uma avaliação e transferência incorretas, e o perigo de que o analista possa assumir uma confiança indevida em tais dados após terem sido quantificados. Suponhamos, por exemplo, que as decisões tomadas por um executivo sejam avaliadas de 1 a 10, sendo 10 a decisão perfeita. Depois de determinar a classificação para cada decisão, somando-as e dividindo pelo número total de decisões tomadas, a classificação média indicaria a pontuação de um determinado executivo em seu papel de tomada de decisão. Com base nessa pontuação, julgamentos - que podem ser bastante errôneos - podem ser feitos sobre sua eficácia na tomada de decisões. Um executivo com uma classificação de 6,75 pode ser considerado mais eficaz do que outro com uma classificação de 6,25 e, ainda assim, os dois gerentes podem ter tomado decisões em circunstâncias e condições diferentes. Fatores externos sobre os quais nenhum dos executivos tinha controle podem ter influenciado a diferença na "eficácia".

Quantificar o comportamento humano, apesar de sua extrema dificuldade, subjetividade e imprecisão em relação à mensuração das características físicas, é a medida mais prevalente e importante realizada em grandes sistemas. Em última análise, o comportamento dos indivíduos determina o sucesso ou o fracasso de todo sistema feito pelo homem.

Fluxo de informações

Outro problema de controle relaciona-se ao momento impróprio da informação introduzida no canal de feedback. O tempo incorreto pode ocorrer tanto em sistemas de controle computadorizados quanto humanos, seja por erros de medição ou de julgamento. Quanto mais rápida a resposta do sistema a um sinal de erro, mais provável é que o sistema possa se ajustar demais; no entanto, a necessidade de ação imediata é importante porque qualquer atraso no fornecimento de dados corretivos também pode ser crucial. Um sistema que gera feedback inconsistente com a necessidade atual tende a flutuar e não se ajusta da maneira desejada.

O problema mais sério no fluxo de informações surge quando o atraso no feedback é exatamente meio ciclo, pois então a ação corretiva se sobrepõe a uma variação da norma que, naquele momento, está na mesma direção da correção. Isso faz com que o sistema faça uma correção excessiva e, em seguida, se o ajuste reverso for feito fora do ciclo, corrija muito na outra direção e assim por diante até que o sistema flutue ("oscile") fora de controle. Este fenômeno é ilustrado na Figura 1. “Oscilação e Feedback”. Se, no Ponto A, a tendência abaixo do padrão for reconhecida e novas entradas forem adicionadas, mas não até o Ponto B, o sistema terá uma reação exagerada e irá além dos limites permitidos. Novamente, se isso for reconhecido no Ponto C, mas as entradas não forem retiradas até o Ponto D, fará com que o sistema caia abaixo do limite inferior de variação permitida.

Uma solução para esse problema está na antecipação, que envolve medir não apenas a mudança, mas também a taxa de mudança. A correção é delineada como um fator do tipo e taxa do erro. A dificuldade também pode ser superada reduzindo o intervalo de tempo entre a medição da saída e o ajuste da entrada. Se uma tendência pode ser indicada, uma antecipação de tempo pode ser introduzida para compensar a defasagem de tempo, trazendo consistência entre a necessidade de correção e o tipo e magnitude da ação indicada. Normalmente, é mais eficaz para uma organização manter a medição contínua de seu desempenho e fazer pequenos ajustes nas operações constantemente (isso pressupõe um sistema de controle altamente sensível). O feedback das informações, conseqüentemente, deve ser oportuno e correto para ser eficaz. Ou seja, as informações devem fornecer uma indicação precisa do status do sistema.

Estabelecendo padrões

Definir os padrões adequados ou limites de controle é um problema em muitos sistemas. Os pais são confrontados com esse dilema ao expressar o que esperam de seus filhos, e os gerentes de negócios enfrentam o mesmo problema ao estabelecer padrões que serão aceitáveis ​​para os funcionários. Alguns teóricos propuseram que os trabalhadores pudessem definir seus próprios padrões, partindo do pressuposto de que, quando as pessoas estabelecem seus próprios objetivos, estão mais aptos a aceitá-los e alcançá-los.

As normas devem ser tão precisas quanto possível e comunicadas a todas as pessoas envolvidas. Além disso, a comunicação por si só não é suficiente; compreensão é necessária. Em sistemas humanos, os padrões tendem a ser mal definidos e a faixa permitida de desvio do padrão também indefinida. Por exemplo, quantas horas por dia deve-se esperar que um professor esteja disponível para consulta com o aluno? Ou que tipo de comportamento deve ser esperado pelos alunos na sala de aula? A discrição e o julgamento pessoal desempenham um papel importante em tais sistemas, para determinar se uma ação corretiva deve ser tomada.

Talvez o problema mais difícil nos sistemas humanos seja a falta de resposta dos indivíduos à correção indicada. Isso pode assumir a forma de oposição e subversão ao controle, ou pode estar relacionado à falta de responsabilidade definida ou autoridade para agir. A liderança e a motivação positiva tornam-se então ingredientes vitais para alcançar a resposta adequada aos requisitos de entrada.

A maioria dos problemas de controle está relacionada ao design; portanto, a solução para esses problemas deve começar nesse ponto. Os sistemas de controle automático, desde que a intervenção humana seja possível para lidar com as exceções, oferecem a maior promessa. Existe o perigo, no entanto, de podermos medir características que não representam um desempenho eficaz (como no caso do orador que solicitou que todas as pessoas que não podiam ouvir o que ele estava dizendo levantassem as mãos), ou que indevido as informações podem ser comunicadas.

Importância do controle

2. Motivação para funcionários eficientes
3. Para disciplina completa
4. Útil no planejamento futuro
5. Eficiência de Aids
6. Diminuição do risco
7. Útil na coordenação

limitações

1. Difícil de configurar padrões quantitativos: o controle perde seus benefícios quando os padrões e normas não podem ser explicados nas estatísticas de volume. O comportamento humano, a satisfação no trabalho e o moral do emprego são alguns dos fatores que não são bem gerenciados pela medição quantitativa. O controle perde um pouco de sua utilidade quando não é possível definir uma situação em termos de número. Isso torna a medição do desempenho e a comparação com benchmarks uma tarefa difícil. Não é uma tarefa fácil definir princípios para o trabalho humano e definir padrões de competência e como manter o nível de satisfação. Nesses casos, depende da decisão do gerente. Isso é especialmente verdadeiro no que diz respeito à satisfação no trabalho, ao comportamento do funcionário e ao moral dos funcionários. Por exemplo, a tarefa de medir a qualidade do comportamento dos funcionários é de natureza qualitativa. Não pode ser medido diretamente. Para medir o número de funcionários, pode-se levar em consideração o absenteísmo, a frequência dos conflitos, etc. Se todas essas medidas têm proporção elevada, pode-se dizer que o comportamento dos funcionários na instituição não é ótimo. É claro que não é possível definir critérios para todos os projetos e os modelos adequados não são totalmente precisos.

2. menos controle sobre os controles externos: Qualquer projeto operando em outro estado do país sob um sistema governamental não pode impedir o desenvolvimento. Além disso, nenhuma empresa pode gerenciar a disponibilidade de tecnologia, as últimas aquisições de tecnologia da informação e a alta competição no mercado, etc. Existem algumas questões que não estão sob o controle de uma administração ou organização. Como tal, a empresa não pode controlar fatores externos, como política governamental, mudanças tecnológicas, concorrência e qualquer coisa que não esteja sob o controle da empresa e torne as coisas incontroláveis. As políticas precisam ser postas em prática por meio do planejamento para garantir que a equipe reenergize as melhorias. É incorreto dizer que o gestor ao concluir o processo de gestão pode alertar a organização. O gerente pode controlar fatores internos (por exemplo, energia humana, infraestrutura, infraestrutura, etc.), mas não pode controlar fatores externos (por exemplo, mudança política, social, competição, etc.),

3. Restrições por parte dos funcionários: Quando um gerente é usado para gerenciar seus subordinados, alguns de seus colegas podem recusar e relatar conforme instruído pelo gerente ou pela empresa. Isso geralmente acontece porque você está no controle das regras com ou sem discussão. Por exemplo, os usuários neste campo podem resistir quando o GPS ou a área de controle de um sistema de controle está rastreando sua localização. Eles vêem isso como uma restrição à sua liberdade. Os funcionários são restringidos ou restringidos em sua liberdade. Os oponentes de lidar com esse desafio não estão sob o controle da empresa em alguns aspectos. Por exemplo, os trabalhadores podem reclamar enquanto são mantidos sob vigilância com a ajuda do CCTV. Os funcionários podem resistir ao uso da câmera para monitorá-los. Um empregador pode forçar os funcionários, mas não pode forçá-los a trabalhar com base em regras e regulamentos. O ambiente de negócios está em constante mudança. Um novo marco regulatório deve ser usado para reverter essa mudança. No entanto, os usuários se opõem a esses sistemas. Por exemplo, se os funcionários de uma grande empresa têm CCTV (Close Circuit TV) para controlar seu trabalho, eles irão desafiar este processo.

4. Instalação cara: Crie um sistema de gerenciamento eficaz e econômico porque as organizações precisam ter níveis de gerenciamento diferentes. Alguns executivos da empresa são mais valiosos do que a empresa. Ou é dever de sua prática declarar o custo de administrar uma ordem superior à de seu próprio negócio. Controlar é caro porque envolve muito dinheiro, tempo e esforço. A regulação sistêmica é cara porque afeta movimentos mais estressantes. Isso envolve muito dinheiro, tempo e esforço, o que significa que é muito caro. Também é importante ligar para outros funcionários que agregam valor. As pequenas empresas não podem configurar sistemas baratos. Para determinar o desempenho de todos os funcionários ou funcionários de uma organização, é necessário equipamento adequado para enviar relatórios à gerência. Para melhorar a gestão da empresa com controle efetivo, é necessário gastar muito dinheiro. As pequenas organizações não podem pagar por isso. Portanto, é útil apenas para grandes empresas e caro para organizações pequenas e caras.

5. O controle excessivo pode levar à rotatividade de funcionários : No entanto, a assistência jurídica abrange uma série de procedimentos eficazes se o funcionário tiver reclamações; se o funcionário ficar chateado por excesso de controle, ele pode ficar irritado e mudar para outra empresa. Na situação atual, os gerentes costumam manter seus funcionários sob controle várias vezes para monitorar seu comportamento no local. Este pode ser um exemplo prático, especialmente no caso de novos membros e facilita uma variedade de mudanças organizacionais. Com muito controle, os funcionários sentem que sua liberdade está sendo violada. Eles não querem trabalhar para a organização que não os deixa trabalhar de acordo com suas preferências. É por isso que procuram outras empresas que lhes dão liberdade. Leva muito tempo e esforço para gerenciar o sistema.

Veja também

Referências

Chenhall, R., 2003. Projeto de sistema de controle de gestão dentro de seu contexto organizacional: Resultados de pesquisas baseadas em contingências e direções para o futuro, Accounting, Organizations and Society, 28 (2-3), 127-168.

links externos

• "Controle"  . Encyclopædia Britannica . 7 (11ª ed.). 1911.