Onboarding - Onboarding

Um modelo de integração (adaptado de Bauer & Erdogan, 2011)

Onboarding , também conhecido como socialização organizacional , é o jargão de gestãocriado pela primeira vez na década de 1970, que se refere ao mecanismo pelo qual novos funcionários adquirem o conhecimento, as habilidades e os comportamentos necessários para se tornarem membros e insiders eficazes da organização. Nos Estados Unidos, por exemplo, até 25% dos trabalhadores são recém-chegados organizacionais envolvidos em um processo de integração.

As táticas usadas neste processo incluem reuniões formais, palestras, vídeos, materiais impressos ou orientações baseadas em computador que delineiam as operações e a cultura da organização em que o funcionário está entrando. Este processo é conhecido em outras partes do mundo como uma 'indução' ou treinamento .

Estudos documentaram que as técnicas de socialização, como a integração, levam a resultados positivos para os novos funcionários. Isso inclui maior satisfação no trabalho , melhor desempenho no trabalho , maior comprometimento organizacional e redução do estresse ocupacional e da intenção de parar.

Antecedentes de sucesso

Os pesquisadores separaram o processo de integração em três categorias amplas: características dos novos funcionários, comportamentos dos novos funcionários e esforços organizacionais.

Características do novo funcionário

As novas características dos funcionários tentam identificar os principais traços de personalidade na integração de funcionários que a empresa considera benéficos. Abaixo estão algumas características principais e seus benefícios percebidos na literatura de negócios.

"Personalidade pró-ativa" refere-se à tendência de assumir o controle das situações e obter controle sobre o ambiente. Este tipo de personalidade é visto como benéfico para os funcionários, ajudando-os a se adaptarem melhor à organização e se tornarem membros organizacionais de alto desempenho, bem como aumentar a satisfação e o desempenho

Acredita-se que a curiosidade também desempenhe um papel substancial no processo de adaptação do recém-chegado e é definida como o "desejo de adquirir conhecimento" que energiza a exploração individual da cultura e das normas de uma organização.

Por fim, os funcionários são segmentados com base nos níveis de experiência dos funcionários, pois isso tem um efeito material na compreensão e na capacidade de assimilar uma nova função.

Novos comportamentos de funcionários

O comportamento de novos funcionários se refere ao processo de incentivo e identificação de comportamentos considerados benéficos para a cultura da empresa e o processo de integração.

Dois exemplos desses comportamentos são construir relacionamentos e buscar informações e feedback.

A busca de informações ocorre quando novos funcionários fazem perguntas a seus colegas de trabalho e superiores em um esforço para aprender sobre seu novo trabalho e as normas, expectativas, procedimentos e políticas da empresa. Isso é visto como benéfico em todo o processo de integração e além das características de um funcionário funcional em geral.

A busca de feedback é semelhante à busca de informações, mas se refere aos esforços de novos funcionários para avaliar como se comportar em sua nova organização. Um novo funcionário pode pedir feedback a colegas de trabalho ou superiores sobre o desempenho de suas tarefas ou se determinados comportamentos são apropriados no contexto social e político da organização. Ao buscar críticas construtivas sobre suas ações, os novos funcionários aprendem que tipos de comportamento são esperados, aceitos ou malvistos na empresa ou no grupo de trabalho. As instâncias de investigação de feedback variam entre contextos culturais, de modo que indivíduos com alto nível de auto-afirmação e culturas com baixa distância de poder relatam mais busca de feedback do que os recém-chegados em culturas onde a auto-afirmação é baixa e a distância de poder é alta.

Também chamada de rede , a construção de relacionamento envolve os esforços do funcionário para desenvolver camaradagem com colegas de trabalho e até mesmo com supervisores. Isso pode ser alcançado informalmente, simplesmente conversando com seus novos colegas durante um intervalo para o café ou por meios mais formais, como a participação em eventos pré-organizados da empresa.

Relações de funcionários e supervisores

A comunicação e as relações positivas entre funcionários e supervisores são importantes para o moral do trabalhador. A maneira como uma mensagem é transmitida afeta o modo como os supervisores desenvolvem relacionamentos e sentimentos em relação aos funcionários. Ao desenvolver um relacionamento que avalia a reputação pessoal, o estilo de entrega e o conteúdo da mensagem, todos desempenham fatores importantes nas percepções entre supervisores e funcionários. No entanto, quando os supervisores estavam avaliando a competência de trabalho, eles se concentraram principalmente no conteúdo do que estavam discutindo ou na mensagem. Criar relacionamentos interpessoais e profissionais entre funcionários e supervisores nas organizações ajuda a promover relacionamentos de trabalho produtivos.

Táticas

As organizações investem grande quantidade de tempo e recursos no treinamento e orientação de novas contratações na empresa. As organizações diferem na variedade de atividades de socialização que oferecem para integrar novos trabalhadores produtivos. As atividades possíveis incluem táticas de socialização, programas de orientação formal, estratégias de recrutamento e oportunidades de orientação. As táticas de socialização, ou táticas de orientação, são projetadas com base nas necessidades, valores e políticas estruturais de uma organização. As organizações preferem uma abordagem sistemática de socialização ou uma abordagem "afundar ou nadar" - na qual os novos funcionários são desafiados a descobrir as normas existentes e as expectativas da empresa sem orientação.

Modelo de Van Maanen e Schein (1979)

John Van Maanen e Edgar H. Schein identificaram seis dimensões táticas principais que caracterizam e representam todas as maneiras pelas quais as organizações podem diferir em suas abordagens de socialização .

Socialização coletiva e individual

Socialização coletiva é o processo de pegar um grupo de novos contratados e dar-lhes o mesmo treinamento. Exemplos disso incluem: treinamento básico / campo de treinamento para uma organização militar, doações para fraternidades / irmandades e educação em escolas de pós-graduação. A socialização individual permite que os recém-chegados experimentem um treinamento único, separado dos outros. Exemplos desse processo incluem, mas não se limitam a: programas de aprendizagem, estágios específicos e treinamento "on-the-job".

Socialização formal e informal

Socialização formal refere-se a quando os recém-chegados são treinados separadamente dos funcionários atuais da organização. Essas práticas destacam os recém-chegados ou os segregam completamente dos outros funcionários. A socialização formal é testemunhada em programas como academias de polícia, estágios e estágios. Os processos de socialização informal envolvem pouco ou nenhum esforço para distinguir os dois grupos. As táticas informais fornecem um ambiente menos intimidante para os recrutas aprenderem suas novas funções por meio de tentativa e erro. Exemplos de socialização informal incluem atribuições de treinamento no trabalho, programas de aprendizagem sem função claramente definida e o uso de uma abordagem situacional na qual um recém-chegado é colocado em um grupo de trabalho sem função de recrutamento.

Socialização sequencial e aleatória

A socialização sequencial se refere ao grau em que uma organização fornece etapas identificáveis ​​para os recém-chegados seguirem durante o processo de integração. A socialização aleatória ocorre quando a sequência de etapas que conduzem ao papel-alvo são desconhecidos e a progressão da socialização é ambígua; por exemplo, embora existam várias etapas ou estágios que levam a funções organizacionais específicas, não há uma ordem específica em que as etapas devam ser realizadas.

Socialização fixa e variável

Esta dimensão refere-se a se a organização fornece ou não um cronograma para completar a socialização. A socialização fixa fornece a um novo contratado o conhecimento exato do tempo que levará para completar uma determinada passagem. Por exemplo, alguns estagiários de gestão podem ser colocados em "vias rápidas", onde são obrigados a aceitar tarefas em uma base anual, apesar de suas próprias preferências. Técnicas variáveis ​​permitem que os recém-chegados concluam o processo de integração quando se sentirem confortáveis ​​em sua posição. Esse tipo de socialização é comumente associado a carreiras emergentes em organizações empresariais; isso se deve a vários fatores incontroláveis, como o estado da economia ou as taxas de rotatividade, que determinam se um determinado recém-chegado será promovido a um nível superior ou não.

Socialização serial e disjuntiva

Um processo de socialização em série refere-se a membros experientes da organização que orientam os recém-chegados. Um exemplo de socialização em série seria um policial do primeiro ano sendo designado para tarefas de patrulha com um policial que está na aplicação da lei por um longo período de tempo. A socialização disjuntiva, ao contrário, refere-se a quando os recém-chegados não seguem as diretrizes de seus predecessores; nenhum mentor é designado para informar os novos recrutas sobre como cumprir seus deveres.

Socialização de investidura e alienação

Essa tática se refere ao grau em que um processo de socialização confirma ou nega as identidades pessoais dos novos funcionários. Os processos de socialização da investidura documentam as características positivas que os recém-chegados trazem para a organização. Ao usar esse processo de socialização, a organização faz uso de suas habilidades, valores e atitudes preexistentes. A socialização da alienação é um processo que as organizações usam para rejeitar e remover a importância das características pessoais de um novo contratado; o objetivo é assimilá-los aos valores do local de trabalho. Muitas organizações exigem que os recém-chegados rompam os laços anteriores e esqueçam velhos hábitos para criar uma nova autoimagem baseada em novas suposições.

Assim, as táticas influenciam o processo de socialização, definindo o tipo de informação que os recém-chegados recebem, a fonte dessas informações e a facilidade de obtê-las.

Modelo de Jones (1986)

Com base no trabalho de Van Maanen e Schein, Jones (1986) propôs que as seis dimensões anteriores poderiam ser reduzidas a duas categorias: socialização institucionalizada e individualizada. As empresas que usam táticas de socialização institucionalizadas implementam programas passo a passo, têm orientações de grupo e implementam programas de mentores. Um exemplo de organização que usa táticas institucionalizadas inclui calouros que chegam às universidades, que podem assistir aos fins de semana de orientação antes do início das aulas. Outras organizações usam táticas de socialização individualizadas, nas quais o novo funcionário imediatamente começa a trabalhar em sua nova posição e descobre as normas, valores e expectativas da empresa ao longo do caminho. Nesse sistema de orientação, os indivíduos devem desempenhar um papel mais proativo na busca de informações e no início das relações de trabalho.

Orientações formais

Independentemente das táticas de socialização utilizadas, os programas de orientação formal podem facilitar a compreensão da cultura da empresa e apresentar aos novos funcionários suas funções de trabalho e o ambiente social organizacional. Os programas formais de orientação consistem em palestras, fitas de vídeo e material escrito. Abordagens mais recentes, como orientações baseadas em computador e Internet, têm sido usadas por organizações para padronizar programas de treinamento em filiais. Uma revisão da literatura indica que os programas de orientação são bem-sucedidos na comunicação dos objetivos, história e estrutura de poder da empresa.

Eventos de recrutamento

Os eventos de recrutamento desempenham um papel fundamental na identificação de quais funcionários em potencial são adequados para uma organização. Os eventos de recrutamento permitem que os funcionários reúnam informações iniciais sobre as expectativas e a cultura da empresa. Ao fornecer uma prévia realista de como é a vida dentro da organização, as empresas podem eliminar funcionários em potencial que são claramente desajustados para uma organização; os indivíduos podem identificar quais agências de emprego são mais adequadas para seus próprios valores, objetivos e expectativas pessoais. A pesquisa mostrou que os novos funcionários que recebem uma grande quantidade de informações sobre o trabalho antes de serem socializados tendem a se adaptar melhor. As organizações também podem fornecer visualizações de empregos realistas, oferecendo oportunidades de estágio.

Tutoria

A tutoria tem demonstrado importância na socialização dos novos colaboradores. Ostroff e Kozlowski (1993) descobriram que os recém-chegados com mentores se tornam mais informados sobre a organização do que os recém-chegados sem. Os mentores podem ajudar os recém-chegados a gerenciar melhor suas expectativas e a se sentirem confortáveis ​​com seu novo ambiente por meio de conselhos e apoio social. Chatman (1991) descobriu que os recém-chegados são mais propensos a internalizar os valores-chave da cultura de sua organização se eles passaram um tempo com um mentor designado e participaram de eventos sociais da empresa. A literatura também sugere a importância da correspondência demográfica entre mentores organizacionais e pupilos. Enscher e Murphy (1997) examinaram os efeitos da similaridade (raça e gênero) na quantidade de contato e na qualidade dos relacionamentos com mentores. O que muitas vezes separa os programas de integração rápida de seus equivalentes mais lentos não é a disponibilidade de um mentor, mas a presença de um "amigo", alguém que o recém-chegado pode confortavelmente fazer perguntas triviais ("Como faço para solicitar material de escritório?") Ou politicamente sensível ("A opinião de quem realmente importa aqui?"). Os amigos podem ajudar a estabelecer relacionamentos com colegas de trabalho de maneiras que nem sempre podem ser facilitadas por um gerente recém-chegado.

Ajuste de empregado

Clareza do papel

A clareza da função descreve a compreensão de um novo funcionário sobre suas responsabilidades de trabalho e função organizacional. Um dos objetivos de um processo de integração é ajudar os recém-chegados a reduzir a incerteza, tornando mais fácil para eles realizarem seus trabalhos de maneira correta e eficiente. Como geralmente há uma desconexão entre as principais responsabilidades listadas nas descrições de cargos e as tarefas específicas e repetíveis que os funcionários devem realizar para ter sucesso em suas funções, é vital que os gerentes sejam treinados para discutir exatamente o que esperam de seus funcionários. Um programa de integração insatisfatório pode produzir funcionários que apresentam produtividade abaixo da média porque não têm certeza de suas funções e responsabilidades exatas. Um forte programa de integração produz funcionários que são especialmente produtivos; eles têm uma compreensão melhor do que se espera deles. As organizações se beneficiam do aumento da clareza das funções de um novo funcionário. A clareza da função não apenas implica em maior produtividade, mas também está associada à satisfação no trabalho e ao comprometimento organizacional.

Auto-eficácia

Autoeficácia é o grau em que os novos funcionários se sentem capazes de completar e cumprir com sucesso suas responsabilidades. Funcionários que sentem que podem realizar o trabalho se saem melhor do que aqueles que se sentem sobrecarregados em suas novas posições; pesquisas descobriram que a satisfação no trabalho, o comprometimento organizacional e a rotatividade estão todos correlacionados com sentimentos de autoeficácia. A pesquisa sugere que ambientes sociais que incentivam o trabalho em equipe e a autonomia dos funcionários ajudam a aumentar os sentimentos de competência; isso também é resultado do apoio de colegas de trabalho e o apoio gerencial ter menos impacto sobre os sentimentos de autoeficácia. O gerenciamento pode trabalhar para aumentar a autoeficácia de várias maneiras. Uma inclui ter expectativas claras dos funcionários, com consequências pelo não cumprimento dos requisitos. A administração também pode oferecer programas para aumentar a autoeficácia, enfatizando a capacidade dos funcionários de usar as ferramentas e habilidades existentes para resolver problemas e concluir tarefas.

Aceitação social

A aceitação social oferece aos novos funcionários o suporte necessário para o sucesso. Embora a clareza da função e a autoeficácia sejam importantes para a capacidade de um recém-chegado de atender aos requisitos de um trabalho, a sensação de "encaixar" pode fazer muito pela visão do ambiente de trabalho e demonstrou aumentar o comprometimento com uma organização e diminuir a rotatividade. Para que a integração seja eficaz, os funcionários devem ajudar em seu próprio processo de integração, interagindo com outros colegas de trabalho e supervisores socialmente e envolvendo-se em funções que envolvam outros funcionários. A duração da contratação também determina a aceitação social, muitas vezes influenciando o quanto um funcionário está disposto a mudar para manter a proximidade do grupo. Indivíduos que são contratados com uma posição esperada de longo prazo têm mais probabilidade de trabalhar para se encaixar no grupo principal, evitando conflitos maiores. Os funcionários que devem trabalhar no curto prazo geralmente investem menos em manter a harmonia com os colegas. Isso afeta o nível de aceitação dos grupos de funcionários existentes, dependendo das perspectivas de emprego futuro do novo contratado e de sua vontade de se encaixar.

A identidade também afeta a aceitação social. Se um indivíduo com identidade marginalizada sentir que não é aceito, sofrerá consequências negativas. Foi demonstrado que quando funcionários LGBT ocultam sua identidade no trabalho, eles apresentam maior risco de problemas de saúde mental, bem como de doenças físicas. Eles também são mais propensos a sentir baixa satisfação e comprometimento em seu trabalho. Os funcionários com deficiência podem ter dificuldades para serem aceitos no local de trabalho devido às crenças dos colegas de trabalho sobre a capacidade do indivíduo de concluir suas tarefas. Funcionários negros que não são aceitos no local de trabalho e enfrentam discriminação experimentam uma diminuição da satisfação no trabalho, o que pode fazer com que tenham um desempenho insatisfatório no local de trabalho, resultando em custos monetários e de pessoal para as organizações.

Conhecimento da cultura organizacional

O conhecimento da cultura organizacional refere-se a quão bem um novo funcionário entende os valores, metas, funções, normas e ambiente organizacional geral de uma empresa. Por exemplo, algumas organizações podem ter regras muito rígidas, embora não ditas, sobre como as interações com os superiores devem ser conduzidas ou se horas extras são a norma e uma expectativa. O conhecimento da cultura organizacional é importante para o recém-chegado que busca se adaptar a uma nova empresa, pois permite a aceitação social e auxilia na realização de tarefas de forma que atenda aos padrões da empresa. No geral, o conhecimento da cultura organizacional tem sido associado ao aumento da satisfação e do comprometimento, bem como à diminuição da rotatividade.

Resultados

Historicamente, as organizações negligenciaram a influência das práticas de negócios na formação de atitudes de trabalho duradouras e subestimaram seu impacto no sucesso financeiro. As atitudes dos funcionários no trabalho são particularmente importantes do ponto de vista da organização por causa de sua ligação com o engajamento e o desempenho do funcionário no trabalho. Atitudes de engajamento do funcionário, como compromisso ou satisfação organizacional, são fatores importantes no desempenho de trabalho de um funcionário. Isso se traduz em fortes ganhos monetários para as organizações. Como a pesquisa demonstrou, os indivíduos que estão satisfeitos com seus empregos e mostram comprometimento organizacional têm probabilidade de desempenho melhor e taxas de rotatividade mais baixas. Funcionários não engajados são muito caros para as organizações em termos de desempenho lento e despesas potenciais de recontratação. Com o processo de integração, pode haver resultados de curto e longo prazo. Os resultados de curto prazo incluem: autoeficácia, clareza de papéis e integração social. Autoeficácia é a confiança que um novo funcionário tem ao entrar em um novo emprego. A clareza do papel é a expectativa e o conhecimento que eles têm sobre a posição. A integração social são os novos relacionamentos que eles formam e o quão confortáveis ​​eles se sentem nesses relacionamentos, uma vez que tenham assegurado essa posição. Os resultados de longo prazo consistem em comprometimento organizacional e satisfação no trabalho. O grau de satisfação do funcionário após a integração pode ajudar ou impedir o sucesso da empresa.

Limites e críticas da teoria de integração

Os resultados da socialização organizacional têm sido associados positivamente ao processo de redução da incerteza , mas não são desejáveis ​​para todas as organizações. Jones (1986) e Allen e Meyer (1990) descobriram que as táticas de socialização estavam relacionadas ao comprometimento, mas negativamente correlacionadas à clareza do papel. Como as táticas de socialização formal protegem o recém-chegado de suas responsabilidades plenas enquanto "aprende o básico", há um potencial para confusão de funções quando o novo contratado entra totalmente na organização. Em alguns casos, as organizações desejam um certo nível de desajuste pessoal-organizacional para alcançar resultados por meio de comportamentos inovadores. Dependendo da cultura da organização, pode ser mais desejável aumentar a ambigüidade, apesar da conexão potencialmente negativa com o comprometimento organizacional.

Além disso, os pesquisadores de socialização têm grandes preocupações sobre o tempo que leva para os recém-chegados se ajustarem. Tem havido grande dificuldade em determinar o papel que o tempo desempenha, mas uma vez que a duração do ajuste é determinada, as organizações podem fazer recomendações apropriadas sobre o que é mais importante nos vários estágios do processo de ajuste.

Outras críticas incluem o uso de sessões de orientação especial para educar os recém-chegados sobre a organização e fortalecer seu compromisso organizacional. Embora essas sessões tenham sido consideradas formais e ritualísticas, os estudos as consideram desagradáveis ​​ou traumáticas. Sessões de orientação são uma tática de socialização freqüentemente usada; no entanto, os funcionários não as consideram úteis, nem qualquer pesquisa forneceu qualquer evidência de seus benefícios.

Onboarding Executivo

Onboarding executivo é a aplicação dos princípios gerais de onboarding para ajudar novos executivos a se tornarem membros produtivos de uma organização. Envolve adquirir, acomodar, assimilar e acelerar novos executivos. As equipes de contratação enfatizam a importância de aproveitar ao máximo o estágio de "lua de mel" do novo contratado na organização, um período que é descrito como os primeiros 90 a 100 dias ou o primeiro ano completo.

A integração eficaz de novos executivos é uma contribuição importante que os gerentes de contratação, supervisores diretos ou profissionais de recursos humanos fazem para o sucesso organizacional de longo prazo; a integração executiva feita da maneira certa pode melhorar a produtividade e a retenção de executivos e construir uma cultura corporativa . 40% dos executivos contratados no nível sênior são expulsos, falham ou pedem demissão em 18 meses sem socialização efetiva.

A integração é valiosa para executivos recrutados externamente, ou aqueles recrutados de fora da organização . Pode ser difícil para esses indivíduos descobrir os riscos pessoais, organizacionais e de função em situações complicadas quando não têm assistência formal a bordo. Onboarding também é uma ferramenta essencial para executivos promovidos a novas funções e / ou transferidos de uma unidade de negócios para outra.

Socialização em organizações online

A eficácia da socialização varia dependendo da estrutura e da comunicação dentro da organização e da facilidade de entrar ou sair da organização. Essas são dimensões em que as organizações online diferem das convencionais. Esse tipo de comunicação dificulta o desenvolvimento e a manutenção das relações sociais com outros membros do grupo e enfraquece o comprometimento organizacional. Entrar e sair de comunidades online normalmente envolve menos custos do que uma organização de empregos convencionais, o que resulta em um nível mais baixo de comprometimento.

Os processos de socialização na maioria das comunidades online são informais e individualistas, em comparação com a socialização em organizações convencionais. Por exemplo, os lurkers em comunidades online normalmente não têm oportunidades de orientação formal, porque têm menos probabilidade de serem conhecidos pelos membros existentes da comunidade. Outro exemplo é o WikiProjects, o grupo orientado a tarefas na Wikipedia, raramente usa táticas de socialização institucional para socializar novos membros que se juntam a eles, já que raramente designam um mentor ao novo membro ou fornecem diretrizes claras. Um terceiro exemplo é a socialização de recém-chegados à comunidade de desenvolvimento de software de código aberto Python. Embora existam fluxos de trabalho claros e papéis sociais distintos, o processo de socialização ainda é informal.

Recomendações para profissionais

Os estudiosos do MIT Sloan sugerem que os profissionais devem buscar desenvolver uma estratégia de integração que leve em consideração as características individuais dos recém-chegados e incentive comportamentos proativos, como busca de informações, que ajudam a facilitar o desenvolvimento de clareza de papéis, autoeficácia, aceitação social e conhecimento da cultura organizacional. A pesquisa tem mostrado consistentemente que fazer isso produz resultados valiosos, como alta satisfação no trabalho (até que ponto a pessoa desfruta da natureza de seu trabalho), compromisso organizacional (a conexão que se sente com uma organização) e desempenho no trabalho dos funcionários, como bem como menores taxas de rotatividade e menor intenção de parar de fumar.

Em termos de estrutura, as evidências mostram que a socialização institucionalizada formal é o método de integração mais eficaz. Os novos funcionários que concluem esses tipos de programas tendem a experimentar atitudes de trabalho mais positivas e níveis mais baixos de rotatividade em comparação com aqueles que passam por táticas individualizadas. As evidências sugerem que as técnicas de integração presencial são mais eficazes do que as virtuais. Embora inicialmente pareça mais barato para uma empresa usar programas de orientação baseados em computador, a pesquisa demonstrou que os funcionários aprendem mais sobre suas funções e cultura da empresa por meio de orientação face a face.

Veja também

Referências

Leitura adicional

  • Ashforth, BE e Saks, AM (1996). Táticas de socialização: efeitos longitudinais no ajuste do recém-chegado. Academy of Management Journal, 39, 149-178.
  • Foste, EA e Botero, IC (2012). Reputação pessoal: efeitos da comunicação ascendente nas impressões sobre novos funcionários . Management Communication Quarterly, 26 (1), 48–73. doi : 10.1177 / 0893318911411039 .
  • Gruman, JA, Saks, AM e Zweig, DL (2006). Táticas de socialização organizacional e comportamentos proativos de recém-chegados: um estudo integrativo. Journal of Vocational Behavior, 69, 90-104.
  • Klein, HJ, Fan, J., & Preacher, KJ (2006). Os efeitos das primeiras experiências de socialização no domínio do conteúdo e nos resultados: uma abordagem mediacional. Journal of Vocational Behavior, 68, 96-115.
  • Van Maanen, J. e Schein, E, H. 1979. Toward a Theory of Organizational Socialization. Em BM Staw (Ed.) Research in Organizational Behavior, 1, pp. 209-264, Greenwich, CT: JAI Press.