Problema do agente principal - Principal–agent problem

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Capitalismo de monopólio estatal
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Ideia básica da teoria da agência.

O problema do agente principal , em ciência política , gestão da cadeia de abastecimento e economia (também conhecido como dilema da agência ou o problema da agência) ocorre quando uma pessoa ou entidade (o " agente ") é capaz de tomar decisões e / ou agir sobre nome de, ou esse impacto, outra pessoa ou entidade: o " principal ". Esse dilema existe em circunstâncias em que os agentes são motivados a agir em seu próprio interesse, o que é contrário ao de seus principais, e é um exemplo de risco moral . Os problemas também surgem quando as empresas têm um incentivo para se tornar cada vez mais respeitoso com a administração que detém participação acionária. Como os acionistas não estão incentivados a intervir, há menos controles sobre a administração. Também podem surgir problemas entre diferentes tipos de gerenciamento.

Exemplos comuns desse relacionamento incluem gestão corporativa (agente) e acionistas (principal), funcionários eleitos (agente) e cidadãos (principal), ou corretores (agente) e mercados (compradores e vendedores, principais). Considere um cliente legal (o principal) se perguntando se seu advogado (o agente) está recomendando procedimentos legais demorados porque é realmente necessário para o bem-estar do cliente ou porque irá gerar renda para o advogado. Na verdade, o problema pode surgir em quase qualquer contexto onde uma parte está sendo paga por outra para fazer algo em que o agente tem uma participação pequena ou inexistente no resultado, seja em um emprego formal ou em um acordo negociado, como o pagamento de trabalhos domésticos ou carro reparos.

O problema do agente principal normalmente surge quando as duas partes têm interesses diferentes e informações assimétricas (o agente tem mais informações), de modo que o principal não pode garantir diretamente que o agente está sempre agindo em seu melhor interesse (do principal), especialmente quando as atividades que são úteis para o principal custam caro para o agente e onde os elementos do que o agente faz são caros para o principal observar (ver risco moral e conflito de interesses ). Freqüentemente, o principal pode estar suficientemente preocupado com a possibilidade de ser explorado pelo agente a ponto de optar por não entrar na transação, quando teria sido mutuamente benéfico: um resultado subótimo que pode diminuir o bem-estar geral. O desvio dos juros do principal pelo agente é denominado “ custos de agência ”.

O problema de agência pode ser intensificado quando um agente atua em nome de vários principais (consulte o problema de vários principais ). Quando um agente atua em nome de múltiplos diretores, os múltiplos diretores têm que concordar com os objetivos do agente, mas enfrentam um problema de ação coletiva na governança, pois os diretores individuais podem fazer lobby no agente ou de outra forma agir em seus interesses individuais em vez de no interesse coletivo de todos os diretores. Como resultado, pode haver carona na direção e monitoramento, direção e monitoramento duplicados ou conflito entre os principais, todos levando a alta autonomia para o agente. O problema principal múltiplo é particularmente sério no setor público, onde vários princípios são comuns e tanto a eficiência quanto a responsabilidade democrática são prejudicadas na ausência de uma governança saliente. Esse problema pode ocorrer, por exemplo, na governança do poder executivo, ministérios, agências, cooperação intermunicipal, parcerias público-privadas e empresas com múltiplos acionistas.

O relacionamento entre os gerentes de investimento e a administração corporativa é um exemplo especialmente comum do relacionamento entre o principal e o agente. Existem vários impulsionadores de problemas de agência que afetam os gestores de investimentos de fundos de índice e fundos mútuos, incluindo.Em primeiro lugar, os gerentes de investimento recebem uma fração dos benefícios resultantes das atividades de administração, embora tenham que arcar com todos os custos. A competição entre gestores de investimentos também pode contribuir para problemas de agência.E, por último, outro impulsionador dos problemas de agência é que os gestores de investimentos podem ser fortemente influenciados por incentivos privados fornecidos pelos gestores das corporações.

Vários mecanismos podem ser usados ​​para alinhar os interesses do agente com os do principal. No emprego, os empregadores (principal) podem usar taxas / comissões por peça , participação nos lucros , salários de eficiência , medição de desempenho (incluindo demonstrações financeiras ), o agente emitindo um vínculo ou a ameaça de rescisão do contrato de trabalho para alinhar os interesses do trabalhador com os seus próprios.

Visão geral

A teoria do principal e do agente surgiu na década de 1970 a partir das disciplinas combinadas de economia e teoria institucional. Há alguma controvérsia sobre quem originou a teoria, com os teóricos Stephen Ross e Barry Mitnick reivindicando sua autoria. Diz-se que Ross originalmente descreveu o dilema em termos de uma pessoa escolhendo um sabor de sorvete para alguém cujos gostos ela não conhece ( Ibid ). A referência mais citada à teoria, entretanto, vem de Michael C. Jensen e William Meckling. A teoria veio para se estender muito além da economia ou dos estudos institucionais para todos os contextos de assimetria de informação , incerteza e risco .

No contexto da lei, os diretores não sabem o suficiente sobre se (ou em que medida) um contrato foi cumprido, e eles acabam com os custos de agência . A solução para esse problema de informação - intimamente relacionado ao problema de risco moral - é garantir o fornecimento de incentivos apropriados para que os agentes ajam da maneira que os principais desejam.

Em termos de teoria dos jogos , envolve mudar as regras do jogo para que as escolhas racionais de interesse próprio do agente coincidam com o que o principal deseja. Mesmo na arena limitada dos contratos de trabalho, a dificuldade de fazer isso na prática se reflete em uma infinidade de mecanismos de compensação e esquemas de supervisão, bem como na crítica de tais mecanismos como, por exemplo, Deming (1986) expressa em seu livro Seven Deadly Diseases of gestão.

Contrato de emprego

No contexto do contrato de trabalho, os contratos individuais constituem um método importante de incentivos à reestruturação, conectando da forma mais adequada possível as informações disponíveis sobre o desempenho do funcionário e a remuneração por esse desempenho. Por causa das diferenças na quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre o desempenho de funcionários individuais, a capacidade dos funcionários de assumir riscos e a capacidade dos funcionários de manipular métodos de avaliação, os detalhes estruturais dos contratos individuais variam amplamente, incluindo mecanismos como " taxas por peça, opções [de ações], bônus discricionários, promoções, participação nos lucros, salários de eficiência, remuneração diferida e assim por diante. " Normalmente, esses mecanismos são usados ​​no contexto de diferentes tipos de emprego: os vendedores muitas vezes recebem parte ou toda a sua remuneração como comissão, os trabalhadores da produção geralmente recebem um salário por hora, enquanto os trabalhadores de escritório são pagos mensalmente ou semestralmente (e se forem pagos horas extras , normalmente a uma taxa mais alta do que a taxa horária implícita no salário). A maneira como esses mecanismos são usados ​​é diferente nas duas partes da economia, que Doeringer e Piore chamaram de setores "primário" e "secundário" (ver também mercado de trabalho dual ).

O setor secundário é caracterizado por relações de emprego de curto prazo, pouca ou nenhuma perspectiva de promoção interna e a determinação dos salários principalmente pelas forças de mercado. Em termos de ocupações, consiste principalmente em empregos de baixa qualificação ou não, sejam de colarinho azul (trabalho manual), de colarinho branco (por exemplo, arquivistas) ou de serviços (por exemplo, garçons). Esses empregos estão ligados pelo fato de serem caracterizados por "baixos níveis de qualificação, baixos rendimentos, fácil entrada, impermanência no trabalho e baixos retornos de educação ou experiência". Em uma série de empregos de serviços, como serviços de alimentação, caddying de golfe e empregos de estacionamento com manobrista, os trabalhadores em alguns países são pagos na maior parte ou inteiramente com gorjetas .

O uso de gorjeta é uma estratégia por parte dos proprietários ou gerentes para alinhar os interesses dos prestadores de serviço aos dos proprietários ou gerentes; os prestadores de serviço têm um incentivo para prestar um bom atendimento ao cliente (beneficiando assim os negócios da empresa), pois isso aumenta a probabilidade de receberem uma boa gorjeta.

A questão da gorjeta às vezes é discutida em conexão com a teoria do agente principal. "Exemplos de diretores e agentes incluem chefes e funcionários ... [e] lanchonetes e garçons." "O" problema principal-agente ", como é conhecido na economia, surge sempre que os agentes não estão dispostos a fazer o que os principais querem que eles façam. Para influenciá-los [(agentes)], os principais têm que fazer valer a pena. dos agentes, enquanto ... [no contexto do restaurante,] quanto melhor a experiência do cliente, maior a gorjeta do garçom. " "Na ... linguagem do economista, a dica serve como forma de reduzir o que é conhecido como o clássico problema do" agente principal "." De acordo com "Videbeck, pesquisador do Instituto para o Estudo da Concorrência e Regulamentação da Nova Zelândia [,] '[i] n teoria, a gorjeta pode levar a uma correspondência eficiente entre as atitudes dos trabalhadores em relação ao serviço e os trabalhos que desempenham. um meio de fazer as pessoas trabalharem duro. Garçons amigáveis ​​vão além, ganham sua gorjeta e ganham uma renda relativamente alta ... [Por outro lado,] se os salários sem dívidas forem suficientemente baixos, então os garçons mal-humorados podem realmente escolher deixar a indústria e aceitar empregos que se adaptem melhor às suas personalidades. '"

Como solução para o problema do agente principal, porém, a gorjeta não é perfeita. Na esperança de conseguir uma gorjeta maior, um garçom, por exemplo, pode estar inclinado a dar a um cliente um copo extra grande de vinho ou uma segunda colher de sorvete. Embora essas porções maiores deixem o cliente feliz e aumentem a probabilidade de o garçom receber uma boa gorjeta, elas reduzem a margem de lucro do restaurante. Além disso, um servidor pode adorar gorjetas generosas enquanto ignora outros clientes e, em casos raros, discordar de gorjetas ruins.

Compensação não financeira

Parte dessa variação nas estruturas de incentivos e mecanismos de supervisão pode ser atribuída à variação no nível de satisfação psicológica intrínseca a ser obtida com os diferentes tipos de trabalho. Sociólogos e psicólogos freqüentemente argumentam que os indivíduos têm um certo grau de orgulho de seu trabalho, e que a introdução de remuneração relacionada ao desempenho pode destruir essa "compensação psicossocial", porque a relação de troca entre empregador e empregado torna-se muito mais estritamente econômica, destruindo muito ou todo o potencial de troca social. As evidências disso são inconclusivas - Deci (1971) e Lepper, Greene e Nisbett (1973) encontram suporte para esse argumento; Staw (1989) sugere outras interpretações dos resultados.

As estruturas de incentivos mencionadas acima podem ser fornecidas por meio de reconhecimento não monetário, como reconhecimentos e complementos para um funcionário (agente) no local de trabalho. Pesquisa realizada por Crifo e Diaye (2004) mencionou que os agentes que recebem compensações como elogios, agradecimentos e reconhecimentos ajudam a definir motivações intrínsecas que aumentam a produção de desempenho dos agentes, beneficiando assim o principal.

Além disso, os estudos forneceram uma observação conclusiva de que a motivação intrínseca pode ser aumentada utilizando o uso de compensações não monetárias que fornecem reconhecimento para o agente. Essas recompensas mais altas podem fornecer a um principal as metodologias adequadas para melhorar as entradas de esforço do agente ao observar a teoria do agente principal por meio de um nível de conduta empregador versus empregado.

Produção da equipe

Em uma nota relacionada, Drago e Garvey (1997) usam dados da pesquisa australiana para mostrar que quando os agentes são colocados em esquemas individuais de pagamento por desempenho, eles são menos propensos a ajudar seus colegas de trabalho. Este efeito negativo é particularmente importante nos trabalhos que envolvem fortes elementos de "produção em equipe" ( Alchian e Demsetz 1972), onde a produção reflete a contribuição de muitos indivíduos e as contribuições individuais não podem ser facilmente identificadas, e a remuneração é, portanto, amplamente baseada no saída da equipe. Em outras palavras, o pagamento por desempenho aumenta os incentivos ao free-ride, uma vez que existem grandes externalidades positivas para os esforços de um membro individual da equipe e baixos retornos para o indivíduo (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Os efeitos de incentivos negativos implícitos são confirmados por alguns estudos empíricos (por exemplo, Newhouse, 1973) para práticas médicas compartilhadas; os custos aumentam e os médicos trabalham menos horas à medida que mais receita é compartilhada. Leibowitz e Tollison (1980) descobriram que parcerias jurídicas maiores geralmente resultam em pior contenção de custos. Como um contra-ataque, a pressão dos pares pode potencialmente resolver o problema (Kandel e Lazear 1992), mas isso depende do monitoramento dos pares ser relativamente gratuito para os indivíduos que fazem o monitoramento / censura em qualquer instância particular (a menos que alguém traga considerações sociais de normas e grupo identidade e assim por diante). Estudos sugerem que a participação nos lucros, por exemplo, normalmente aumenta a produtividade em 3–5% (Jones e Kato 1995, Knez e Simester 2001), embora haja alguns problemas de seleção (Prendergast).

Evidência empírica

No entanto, há evidências empíricas consideráveis de um efeito positivo da remuneração sobre o desempenho (embora os estudos geralmente envolvam empregos "simples" em que medidas agregadas de desempenho estão disponíveis, que é onde as taxas por peça devem ser mais eficazes). Em um estudo, Lazear (1996) viu a produtividade aumentar em 44% (e os salários em 10%) em uma mudança do salário para a peça, com metade do ganho de produtividade devido aos efeitos da seleção de trabalhadores. A pesquisa mostra que o pagamento por desempenho aumenta o desempenho quando a tarefa em mãos é mais repetitiva e reduz o desempenho quando a tarefa em questão requer pensamento mais criativo.

Além disso, formulou a partir de seus estudos que a remuneração tende a ter um impacto sobre o desempenho como resultado da aversão ao risco e do nível de trabalho que um CEO está disposto a contribuir. Isso mostrou que, quando o CEO retornou menos esforço, os dados correlacionaram um nível de pagamento de aversão neutra com base em incentivos. No entanto, quando oferecidos incentivos, os dados correlacionaram um aumento no desempenho como resultado direto.

Conclusivamente, seus estudos indicaram que o proprietário da empresa (principal) e os funcionários da empresa (agentes) devem encontrar um meio-termo que coincida com um lucro compartilhado adequado para a empresa que seja proporcional à remuneração e ao desempenho do CEO. Ao fazer isso, a aversão ao risco de esforços dos funcionários sendo baixos pode ser evitada preventivamente.

  • Paarsch e Shearer (1996) também encontraram evidências que apóiam os efeitos de incentivo e produtividade das taxas por peça, assim como Banker, Lee e Potter (1996), embora este último não faça distinção entre efeitos de incentivo e seleção de trabalhadores.
  • Rutherford, Springer e Yavas (2005) encontraram evidências de problemas de agência em imóveis residenciais ao mostrar que os corretores imobiliários vendem suas próprias casas a um preço premium de aproximadamente 4,5% em comparação com as casas de seus clientes.
  • Fernie e Metcalf (1996) descobriram que os melhores jóqueis britânicos têm um desempenho significativamente melhor quando recebem uma porcentagem do prêmio em dinheiro por ganhar corridas, em comparação com contadores fixos.
  • McMillan, Whalley e Zhu (1989) e Groves et al. (1994) observam os dados agrícolas e industriais chineses, respectivamente, e encontram efeitos de incentivo significativos.
  • Kahn e Sherer (1990) descobriram que melhores avaliações dos trabalhadores de escritório de colarinho branco foram alcançadas por aqueles funcionários que tinham uma relação mais íngreme entre as avaliações e o pagamento.
  • Nikkinen e Sahlström (2004) encontraram evidências empíricas de que a teoria da agência pode ser usada, pelo menos até certo ponto, para explicar taxas de auditoria financeira internacionalmente.
  • Há muito pouca correlação entre a remuneração por desempenho dos CEOs e o sucesso das empresas que administram.

Projeto de contrato

Milgrom e Roberts (1992) identificam quatro princípios de projeto de contrato: Quando a informação perfeita não está disponível, Holmström (1979) desenvolveu o Princípio da Informatividade para resolver este problema. Afirma, essencialmente, que qualquer medida de desempenho que (na margem) revele informação sobre o nível de esforço escolhido pelo agente deve ser incluída no contrato de compensação. Isso inclui, por exemplo, Avaliação de Desempenho Relativo - medição em relação a outros agentes semelhantes, de modo a filtrar alguns fatores comuns de ruído de fundo, como flutuações na demanda. Ao remover algumas fontes exógenas de aleatoriedade na receita do agente, uma proporção maior da flutuação na receita do agente fica sob seu controle, aumentando sua capacidade de assumir riscos. Se aproveitado, por um maior uso de taxas por peça, isso deve melhorar os incentivos. (Em termos do modelo linear simples abaixo, isso significa que aumentar x produz um aumento em b .)

No entanto, estabelecer incentivos tão intensos quanto possível não é necessariamente o ideal do ponto de vista do empregador. O Princípio da Incentivo-Intensidade afirma que a intensidade ótima dos incentivos depende de quatro fatores: os lucros incrementais criados pelo esforço adicional, a precisão com que as atividades desejadas são avaliadas, a tolerância do agente ao risco e a capacidade de resposta do agente aos incentivos. De acordo com Prendergast (1999, 8), "a principal restrição sobre [pagamento relacionado ao desempenho] ​​é que [sua] disposição impõe risco adicional aos trabalhadores ..." Um resultado típico da literatura inicial do agente principal era que as taxas por peça tendem para 100% (do pacote de compensação) à medida que o trabalhador se torna mais capaz de lidar com o risco, pois isso garante que os trabalhadores internalizem totalmente as consequências de suas ações onerosas. Em termos de incentivo, onde concebemos os trabalhadores como indivíduos racionais com interesses próprios que fornecem esforço caro (no sentido mais geral da contribuição do trabalhador para a função de produção da empresa), quanto mais a compensação varia com o esforço, melhores são os incentivos para o trabalhador para produzir.

O terceiro princípio - o Princípio da Intensidade de Monitoramento - é complementar ao segundo, nas situações em que a intensidade ótima de incentivos é alta corresponde altamente a situações em que o nível ótimo de monitoramento também é alto. Assim, os empregadores efetivamente escolhem a partir de um "menu" de intensidades de monitoramento / incentivo. Isso ocorre porque o monitoramento é um meio caro de reduzir a variação do desempenho do funcionário, o que faz mais diferença para os lucros nos tipos de situações em que também é ideal tornar os incentivos intensos.

O quarto princípio é o Princípio da Igualdade de Remuneração , que essencialmente afirma que as atividades igualmente valorizadas pelo empregador devem ser igualmente valiosas (em termos de remuneração, incluindo aspectos não financeiros, como a simpatia do local de trabalho) para o empregado. Isso se relaciona ao problema de que os funcionários podem estar engajados em várias atividades e, se algumas delas não forem monitoradas ou menos monitoradas, serão negligenciadas, pois atividades com maior retorno marginal para o funcionário são favorecidas. Isso pode ser pensado como uma espécie de " desintermediação " - almejar certas variáveis ​​mensuráveis ​​pode causar sofrimento a outras. Por exemplo, os professores que são recompensados ​​pelas pontuações de seus alunos nos testes tendem a tender mais a ensinar "para o teste" e não enfatizam aspectos menos relevantes, mas talvez igualmente ou mais importantes, da educação; enquanto a prática da AT&T em uma época de pagar programadores pelo número de linhas de código escrito resultou em programas que eram mais longos do que o necessário - isto é, a eficiência do programa foi prejudicada (Prendergast 1999, 21). Seguindo Holmström e Milgrom (1990) e Baker (1992), isso ficou conhecido como "multitarefa" (onde um subconjunto de tarefas relevantes é recompensado, tarefas não recompensadas sofrem relativa negligência). Por causa disso, quanto mais difícil for especificar e medir completamente as variáveis ​​nas quais a recompensa deve ser condicionada, menos provável que a remuneração relacionada ao desempenho seja usada: "em essência, trabalhos complexos normalmente não serão avaliados por meio de contratos explícitos . " (Prendergast 1999, 9).

Quando medidas explícitas são usadas, é mais provável que sejam algum tipo de medida agregada, por exemplo, jogadores de beisebol e futebol americano raramente são recompensados ​​pelas muitas medidas específicas disponíveis (por exemplo, número de home runs), mas frequentemente recebem bônus agregados medidas de desempenho, como Most Valuable Player. A alternativa às medidas objetivas é a avaliação subjetiva de desempenho, normalmente por supervisores. No entanto, há aqui um efeito semelhante a "multitarefa", à medida que os trabalhadores transferem o esforço daquele subconjunto de tarefas que consideram úteis e construtivas, para aquele subconjunto que eles acham que dá a maior aparência de ser útil e construtivo, e de forma mais geral para tentar obter favores pessoais dos supervisores. (Pode-se interpretar isso como uma destruição do capital social organizacional - trabalhadores se identificando e trabalhando ativamente para o benefício da empresa - em favor da criação de capital social pessoal - as relações sociais de nível individual que permitem aos trabalhadores progredir ("networking").)

Modelo linear

Os quatro princípios podem ser resumidos em termos do modelo mais simples (linear) de compensação de incentivos:

onde w (salário) é igual a a (o salário base) mais b (a intensidade dos incentivos fornecidos ao funcionário) vezes a soma de três termos: e (esforço não observado do funcionário) mais x (efeitos exógenos não observados nos resultados) mais o produto de g (o peso dado aos efeitos exógenos observados nos resultados) ey (efeitos exógenos observados nos resultados). b é a inclinação da relação entre remuneração e resultados.

A discussão acima sobre medidas explícitas assumiu que os contratos criariam as estruturas de incentivos lineares resumidas no modelo acima. Mas, embora a combinação de erros normais e a ausência de efeitos de renda produza contratos lineares, muitos contratos observados são não lineares. Em certa medida, isso se deve aos efeitos da renda, conforme os trabalhadores sobem em um torneio / hierarquia: "Muito simplesmente, pode ser necessário mais dinheiro para induzir o esforço dos ricos do que dos menos abastados." (Prendergast 1999, 50). Da mesma forma, a ameaça de demissão cria uma não linearidade nos salários ganhos versus desempenho. Além disso, muitos estudos empíricos ilustram o comportamento ineficiente decorrente de medidas de desempenho objetivas não lineares, ou medidas ao longo de um longo período (por exemplo, um ano), que criam não linearidades no tempo devido ao comportamento de desconto. Esse comportamento ineficiente surge porque as estruturas de incentivo variam: por exemplo, quando um trabalhador já excedeu uma cota ou não tem esperança de alcançá-la, versus estar perto de alcançá-la - por exemplo, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis mostra que os cirurgiões de Nova York, penalizados por exceder uma determinada taxa de mortalidade, assumem casos menos arriscados à medida que se aproximam do limite. Courty e Marshke (1997) fornecem evidências sobre contratos de incentivo oferecidos a agências, que recebem bônus ao atingir uma cota de estagiários formados no prazo de um ano. Isso os faz 'graduar-se rapidamente' em estagiários para atingir a cota.

Quadro de opções

Em certos casos, os problemas de agência podem ser analisados ​​aplicando-se as técnicas desenvolvidas para opções financeiras , conforme aplicadas por meio de uma estrutura de opções reais . Os acionistas e os detentores de títulos têm objetivos diferentes - por exemplo, os acionistas têm um incentivo para assumir projetos mais arriscados do que os detentores de títulos e pagar mais em dividendos do que os detentores de títulos gostariam. Ao mesmo tempo, uma vez que o patrimônio líquido pode ser visto como uma opção de compra sobre o valor da empresa, um aumento na variação do valor da empresa, se outras coisas permanecerem iguais, levará a um aumento no valor do patrimônio líquido, e os acionistas podem portanto, aceite projetos arriscados com valores presentes líquidos negativos, o que, embora os deixe em melhor situação, pode piorar a situação dos detentores de títulos. Consulte Abordagens de precificação de opções em Avaliação de negócios para uma discussão mais detalhada. Nagel e Purnanandam (2017) observam que, uma vez que os ativos bancários são créditos de dívida arriscados, o patrimônio do banco se assemelha a uma dívida subordinada e, portanto, o pagamento do estoque é truncado pela diferença entre os valores de face da dívida corporativa e dos depósitos bancários. Com base nessa observação, Peleg-Lazar e Raviv (2017) mostram que, ao contrário da teoria clássica do agente de Michael C. Jensen e William Meckling, um aumento na variância não levaria a um aumento no valor do patrimônio líquido se o banco devedor é solvente.

Avaliação de desempenho

Avaliação objetiva de desempenho

O principal problema em medir o desempenho do funcionário nos casos em que é difícil estabelecer uma conexão direta entre desempenho e lucratividade é o estabelecimento de um padrão pelo qual julgar o desempenho. Um método de estabelecer um padrão de desempenho objetivo absoluto - raramente usado porque é caro e apropriado apenas para tarefas repetitivas simples - são os estudos de tempo e movimento , que estudam em detalhes a rapidez com que é possível realizar uma determinada tarefa. Eles foram usados ​​construtivamente no passado, particularmente na manufatura. De modo mais geral, entretanto, mesmo no campo da avaliação objetiva de desempenho, alguma forma de avaliação de desempenho relativo deve ser usada. Normalmente, isso assume a forma de comparação do desempenho de um trabalhador com o de seus pares na empresa ou indústria, talvez levando em consideração as diferentes circunstâncias exógenas que afetam isso.

A razão pela qual os funcionários são frequentemente pagos de acordo com as horas de trabalho, em vez da medição direta dos resultados, é que muitas vezes é mais eficiente usar sistemas indiretos de controle da quantidade e qualidade do esforço, devido a uma variedade de questões informativas e outras (por exemplo , custos de rotatividade, que determinam a duração mínima ótima de relacionamento entre empresa e funcionário). Isso significa que métodos como compensação diferida e estruturas como torneios costumam ser mais adequados para criar incentivos para que os funcionários contribuam com o que podem para a produção em períodos mais longos (anos em vez de horas). Estes representam sistemas de "pagamento por desempenho" em um sentido mais amplo e amplo, pois os trabalhadores que trabalham consistentemente mais e melhor são mais propensos a serem promovidos (e geralmente pagos mais), em comparação com a definição restrita de "pagamento por desempenho ", como as taxas por peça. Esta discussão foi conduzida quase inteiramente para indivíduos racionais com interesses próprios. Na prática, no entanto, os mecanismos de incentivo que as empresas de sucesso usam levam em conta o contexto sociocultural em que estão inseridas ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), a fim de não destruir o capital social que eles poderiam mobilizar de forma mais construtiva para a construção de um ambiente orgânico, organização social, com o atendente se beneficiando de coisas como "lealdade e orgulho do trabalhador (...) [que] podem ser críticos para o sucesso de uma empresa ..." (Sappington 1991,63)

Avaliação subjetiva de desempenho

A subjetividade está relacionada ao julgamento com base nas impressões e opiniões subjetivas de um supervisor, que podem ser expressas por meio do uso de medidas subjetivas de desempenho, flexibilidade ex post na ponderação de medidas objetivas de desempenho ou ajuste discricionário ex post , todos baseados em fatores além das medidas de desempenho especificadas ex ante . A avaliação subjetiva de desempenho permite o uso de uma avaliação mais sutil e equilibrada do desempenho do funcionário e é normalmente usada para tarefas mais complexas em que medidas objetivas abrangentes são difíceis de especificar e / ou medir. Embora muitas vezes seja o único método viável, os problemas associados com a avaliação subjetiva de desempenho resultaram em uma variedade de estruturas de incentivos e esquemas de supervisão. Um problema, por exemplo, é que os supervisores podem subestimar o desempenho para economizar salários, se forem de alguma forma reclamantes residuais, ou talvez recompensados ​​com base na economia de custos. Essa tendência é, obviamente, até certo ponto contrabalançada pelo perigo de retaliação e / ou desmotivação do funcionário, se o supervisor for responsável pela produção desse funcionário.

Outro problema diz respeito ao que é conhecido como "compressão de classificações". Duas influências relacionadas - viés de centralidade e viés de leniência - foram documentadas (Landy e Farr 1980, Murphy e Cleveland 1991). O primeiro resulta da relutância dos supervisores em distinguir criticamente entre os trabalhadores (talvez por medo de destruir o espírito de equipe), enquanto o último deriva dos supervisores serem avessos a oferecer classificações ruins aos subordinados, especialmente onde essas classificações são usadas para determinar o pagamento, até porque avaliações ruins podem ser desmotivadoras, em vez de motivadoras. No entanto, esses vieses introduzem ruído na relação entre pagamento e esforço, reduzindo o efeito de incentivo do pagamento relacionado ao desempenho. Milkovich e Wigdor (1991) sugerem que essa é a razão para a separação comum de avaliações e remuneração, com avaliações usadas principalmente para alocar treinamento.

Finalmente, enquanto o problema de compressão de classificações se origina no lado do supervisor, os efeitos relacionados ocorrem quando os trabalhadores ativamente tentam influenciar as avaliações que os supervisores dão, seja influenciando as informações de desempenho que vão para o supervisor: multitarefa (com foco nas atividades mais visivelmente produtivas —Paul 1992), ou trabalhando "muito duro" para sinalizar a qualidade do trabalhador ou criar uma boa impressão (Holmström 1982); ou influenciando a avaliação do mesmo, por exemplo, por "influência currying" (Milgrom e Roberts 1988) ou por suborno direto (Tirole 1992).

Estruturas de incentivos

Torneios

Muito da discussão aqui foi em termos de contratos individuais de pagamento por desempenho; mas muitas grandes empresas usam os mercados de trabalho internos (Doeringer e Piore 1971, Rosen 1982) como uma solução para alguns dos problemas descritos. Aqui, há "pagamento por desempenho" em um sentido mais amplo, por um período de tempo mais longo. Há pouca variação nos salários dentro das notas, e os aumentos salariais vêm com mudanças no emprego ou no título do trabalho (Gibbs e Hendricks 1996). Os efeitos de incentivo desta estrutura são tratados no que é conhecido como " teoria do torneio " (Lazear e Rosen 1981, Green e Stokey (1983), ver Rosen (1986) para torneios de múltiplos estágios em hierarquias onde é explicado porque os CEOs são pago muitas vezes mais do que outros trabalhadores da empresa). Consulte o artigo superstar para obter mais informações sobre a teoria do torneio.

Os trabalhadores são motivados a oferecer esforço pelo aumento de salário que receberiam se ganhassem uma promoção. Alguns dos modelos de torneio estendido prevêem que agentes relativamente mais fracos, sejam eles competindo em torneios esportivos (Becker e Huselid 1992, nas corridas NASCAR ) ou na indústria de frangos de corte (Knoeber e Thurman 1994), tomariam ações arriscadas em vez de aumentar sua oferta de esforço como uma forma barata de melhorar as perspectivas de vitória.

Essas ações são ineficientes, pois aumentam a assunção de riscos sem aumentar o esforço médio fornecido. Neilson (2007) acrescentou a isso a partir de seus estudos que indicaram que quando dois funcionários competiram para ganhar em um torneio, eles têm uma chance maior de dobrar e / ou quebrar as regras para vencer. Nelson (2007) também indicou que quanto maior o preço (incentivo), mais inclinado o agente (funcionário, neste caso) está a aumentar seu parâmetro de esforço a partir dos estudos de Neilson.

Um grande problema com torneios é que os indivíduos são recompensados ​​com base em quão bem eles se saem em relação aos outros. Os colegas de trabalho podem ficar relutantes em ajudar os outros e podem até mesmo sabotar os esforços dos outros em vez de aumentar seu próprio esforço (Lazear 1989, Rob e Zemsky 1997). Isso é apoiado empiricamente por Drago e Garvey (1997). Por que então os torneios são tão populares? Em primeiro lugar, porque - especialmente devido aos problemas de classificação de compressão - é difícil determinar absolutamente diferenças no desempenho do trabalhador. Os torneios requerem apenas uma avaliação da ordem de classificação.

Em segundo lugar, reduz o perigo de busca de renda , porque os bônus pagos aos trabalhadores favoritos estão vinculados a maiores responsabilidades em novos empregos, e os supervisores sofrerão se não promoverem a pessoa mais qualificada. Isso efetivamente afasta os fatores de ambigüidade do problema do agente principal, garantindo que o agente atue no melhor interesse do principal, mas também garante que a qualidade do trabalho realizado seja de um nível ótimo.

Em terceiro lugar, quando as estruturas de prêmios são (relativamente) fixas, isso reduz a possibilidade de a empresa renegar o pagamento dos salários. Como observa Carmichael (1983), uma estrutura de prêmios representa um grau de comprometimento, tanto com os níveis salariais absolutos quanto relativos. Por último, quando a medição da produtividade dos trabalhadores é difícil, por exemplo, dizer que o monitoramento é caro, ou quando as tarefas que os trabalhadores têm de realizar para o trabalho são de natureza variada, tornando difícil medir o esforço e / ou desempenho, e então realizar torneios em uma empresa encorajaria os trabalhadores a fornecer esforços, ao passo que os trabalhadores teriam evitado se não houvesse promoções.

Os torneios também promovem o comportamento de busca de risco . Em essência, o esquema de compensação torna-se mais como uma opção de compra sobre o desempenho (que aumenta de valor com o aumento da volatilidade (cf. preços de opções ). Se você é um dos dez jogadores que competem pelo prêmio principal assimetricamente grande, pode se beneficiar da redução do valor esperado de seu desempenho geral para a empresa, a fim de aumentar sua chance de ter um desempenho excepcional (e ganhar o prêmio). Com moderação, isso pode compensar a maior aversão ao risco dos agentes vs diretores, porque seu capital social está concentrado em seu empregador enquanto no caso de empresas públicas, o principal normalmente possui sua participação como parte de um portfólio diversificado. A inovação bem-sucedida depende principalmente da disposição dos funcionários em assumir riscos. Em casos com extrema intensidade de incentivos, esse tipo de comportamento pode criar falha organizacional catastrófica. Se o principal possui a empresa como parte de uma carteira diversificada, este pode ser um preço que vale a pena pagar pelo maior chan ce de sucesso por meio da inovação em outras partes do portfólio. Se, no entanto, os riscos assumidos são sistemáticos e não podem ser diversificados, por exemplo, exposição aos preços gerais da habitação, então tais falhas irão prejudicar os interesses dos principais e até mesmo a economia como um todo. (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG para citar alguns). A falha organizacional catastrófica periódica contínua é incentivada diretamente por torneios e outros sistemas de compensação de superstar / o vencedor leva tudo (Holt 1995).

Remuneração diferida

Os torneios representam uma forma de implementar o princípio geral de "compensação diferida", que é essencialmente um acordo entre o trabalhador e a empresa de compromisso mútuo. Ao abrigo dos regimes de compensação diferida, os trabalhadores são pagos a mais quando são velhos, mas também a ser mal pagos quando são jovens. Salop e Salop (1976) argumentam que isso decorre da necessidade de atrair trabalhadores com maior probabilidade de permanecer na empresa por períodos mais longos, uma vez que a rotatividade é onerosa. Alternativamente, atrasos na avaliação do desempenho dos trabalhadores podem levar a compensação a ser ponderada para períodos posteriores, quando os trabalhadores melhores e mais pobres já foram distinguidos em maior medida. (Os trabalhadores podem até preferir que os salários aumentem ao longo do tempo, talvez como um método de poupança forçada, ou como um indicador de desenvolvimento pessoal. Por exemplo, Loewenstein e Sicherman 1991, Frank e Hutchens 1993.) Por exemplo, Akerlof e Katz 1989: se os trabalhadores mais velhos recebem salários de eficiência, os trabalhadores mais jovens podem estar preparados para trabalhar por menos para recebê-los mais tarde. No geral, a evidência sugere o uso de compensação diferida (por exemplo, Freeman e Medoff 1984 e Spilerman 1986 - as disposições de antiguidade são frequentemente incluídas nas decisões de pagamento, promoção e retenção, independentemente da produtividade).

Outras aplicações

Consumo de energia

O "problema do agente principal" também foi discutido no contexto do consumo de energia por Jaffe e Stavins em 1994. Eles estavam tentando catalogar as barreiras de mercado e não de mercado para a adoção da eficiência energética. Em termos de eficiência, uma falha de mercado surge quando uma tecnologia que é econômica e economiza energia não é implementada. Jaffe e Stavins descrevem o caso comum do problema do locador-inquilino com questões de energia como um problema do agente principal. "Se o adotante potencial não for a parte que paga a conta de energia, boas informações nas mãos do adotante potencial podem não ser suficientes para a difusão ideal; a adoção só ocorrerá se o adotante puder recuperar o investimento da parte que desfruta da economia de energia. Assim, se for difícil para o possuidor da informação transmiti-la de forma confiável à parte que se beneficia do uso reduzido de energia, surge um problema de agente / principal. "

O uso eficiente de energia da terminologia do agente principal é, de fato, distinto do usual em vários aspectos. Em situações de senhorio / inquilino ou, mais geralmente, comprador de equipamento / pagador de contas de energia, geralmente é difícil descrever quem seria o principal e quem seria o agente. O agente é o locador e o principal o locatário, porque o locador é “contratado” pelo locatário mediante o pagamento do aluguel? Como Murtishaw e Sathaye, 2006 apontam, "No setor residencial, a definição conceitual de principal e agente deve ser estendida além de uma definição estritamente literal."

Outra distinção é que o principal problema do agente na eficiência energética não exige nenhuma assimetria de informação: tanto o locador quanto o locatário podem estar cientes dos custos e benefícios gerais dos investimentos em eficiência energética, mas desde que o locador pague pelo equipamento e o inquilino paga as contas de energia, o investimento em eletrodomésticos novos e eficientes não será feito. Nesse caso, também há pouco incentivo para o locatário fazer um investimento de eficiência de capital com um tempo de retorno normal de vários anos, e que no final reverterá para o locador como propriedade. Como o consumo de energia é determinado tanto pela tecnologia quanto pelo comportamento, um problema de agente principal oposto surge quando as contas de energia são pagas pelo senhorio, deixando o inquilino sem incentivo para moderar seu uso de energia. Este é frequentemente o caso de escritórios alugados, por exemplo.

O principal problema do agente de eficiência energética se aplica em muitos casos a edifícios e apartamentos alugados, mas surge em outras circunstâncias, na maioria das vezes envolvendo custos iniciais relativamente altos para tecnologia de eficiência energética. Embora seja um desafio avaliar com exatidão, o problema do agente principal é considerado a principal barreira para a difusão de tecnologias eficientes. Isso pode ser resolvido em parte através da promoção de contratos baseados no desempenho de economia compartilhada, onde ambas as partes se beneficiam da economia de eficiência. As questões das barreiras de mercado à eficiência energética, e o principal problema do agente em particular, estão recebendo atenção renovada por causa da importância da mudança climática global e do aumento dos preços do suprimento finito de combustíveis fósseis . O problema agente-principal em eficiência energética é o tema de uma Agência Internacional de Energia relatório: "Mind the Problemas Agente Principal-Gap-Quantificação em Eficiência Energética" (2007).

Gestão de pessoal

O problema se manifesta nas maneiras como os gerentes de nível médio discriminam os funcionários que consideram " superqualificados " na contratação, atribuição e promoção e reprimem ou demitem " denunciantes " que desejam alertar a alta administração sobre fraude ou atividade ilegal. Isso pode ser feito em benefício do gerente intermediário e contra os interesses dos acionistas (ou membros de uma organização sem fins lucrativos).

Funcionários públicos

Funcionários públicos são agentes e as pessoas adotam constituições e leis para tentar administrar o relacionamento, mas os funcionários podem trair sua confiança e permitir-se ser indevidamente influenciados por grupos de lobby ou podem abusar de sua autoridade e discrição gerencial, mostrando favoritismo pessoal ou má-fé contratando um amigo não qualificado ou envolvendo-se em corrupção ou clientelismo , como selecionar a empresa de um amigo ou parente para um contrato sem licitação .

Relações de confiança

O problema surge no advogado do cliente, executor de sucessões , curador da falência e outros relacionamentos semelhantes. Em alguns casos raros, advogados a quem foram confiadas contas imobiliárias com saldos consideráveis ​​agiram contra os interesses da pessoa que os contratou para atuar como seu agente, desviando os fundos ou "jogando no mercado" com o dinheiro do cliente (com o objetivo de embolsar qualquer produto).

Esta seção também pode ser explorada da perspectiva do jogo de confiança, que captura os elementos-chave dos problemas do agente principal. Este jogo foi implementado experimentalmente por Berg, Dickhaut e McCabe em 1995. A configuração do jogo é que há dois jogadores - fiador / principal (investidor) e agentes (investido). O fiador é dotado de um orçamento e transfere parte dos valores a um agente na expectativa de retorno sobre o valor transferido no futuro. O administrador pode enviar qualquer parte da quantia transferida de volta ao fiduciário. O valor transferido de volta pelo administrador é conhecido como confiabilidade. A maioria dos estudos mostra que 45% da dotação foi transferida pelo principal e cerca de 33% transferida de volta por um agente. Isso significa que os investidores não são egoístas e podem ser confiáveis ​​para transações econômicas.

Burocracia e administração pública

No contexto da administração pública, o problema do agente principal pode ser visto de tal forma que a administração pública e os burocratas são os agentes e os políticos e ministros são as autoridades principais. Os ministros do governo geralmente comandam formulando políticas e orientam os burocratas a implementar as políticas públicas. No entanto, pode haver vários problemas de agente principal no cenário, como intenções desalinhadas, assimetria de informação, seleção adversa, esquiva e escorregamento.

Existem várias situações em que as ambições e objetivos dos principais e agentes podem divergir. Por exemplo; Os políticos e o governo podem querer que a administração pública implemente um programa de política de bem-estar, mas os burocratas também podem ter outros interesses, como a busca de renda. Isso resulta na falta de implementação de políticas públicas e, consequentemente, no desperdício de recursos econômicos. Isso também pode levar ao problema de esquiva, que é caracterizado como a evitação de executar uma responsabilidade definida pelo agente.

O problema de assimetria de informações ocorre em um cenário em que uma das duas pessoas possui mais ou menos informações do que a outra. No contexto da administração pública, os burocratas têm uma vantagem de informação sobre o governo e os ministros, pois os primeiros trabalham no nível básico e têm mais conhecimento sobre a situação dinâmica e mutante. Em função disso, o governo pode traçar políticas que não se baseiem em informações completas e, portanto, podem ocorrer problemas na implementação de políticas públicas. Isso também pode levar ao problema de escorregamento que é definido como um mito onde o diretor vê que os agentes estão trabalhando de acordo com as responsabilidades pré-definidas, mas essa pode não ser a realidade.

O problema da seleção adversa está relacionado à seleção de agentes para cumprir responsabilidades específicas, mas eles podem se desviar de fazê-lo. A principal causa por trás disso são as informações incompletas disponíveis na mesa das autoridades de seleção (principais) sobre os agentes que selecionaram. Por exemplo, o Ministério de Estradas e Rodovias de Transporte contratou uma empresa privada para concluir um de seus projetos rodoviários, no entanto, foi descoberto posteriormente que a empresa designada para concluir os projetos rodoviários carecia de know-how técnico e tinha problemas de gestão.

Teoria econômica

Na teoria econômica, a abordagem do agente principal (também chamada de teoria da agência) faz parte da teoria do contrato de campo . Na teoria da agência, é tipicamente assumido que contratos completos podem ser escritos, uma premissa também feita na teoria de projeto de mecanismo . Conseqüentemente, não há restrições quanto à classe de acordos contratuais viáveis ​​entre o principal e o agente.

A teoria da agência pode ser subdividida em duas categorias: (1) Em modelos de seleção adversa , o agente tem informações privadas sobre seu tipo (digamos, seus custos de esforço ou a avaliação de um bem) antes que o contrato seja redigido. (2) Nos modelos de risco moral , o agente torna-se informado em particular após a redação do contrato. Hart e Holmström (1987) dividem os modelos de risco moral nas categorias "ação oculta" (por exemplo, o agente escolhe um nível de esforço não observável) e "informação oculta" (por exemplo, o agente aprende sua avaliação de um bem, que é modelado como um sorteio aleatório por natureza). Em modelos de ação oculta, há uma relação estocástica entre o esforço não observável e o resultado verificável (digamos, a receita do diretor), porque, de outra forma, a inobservabilidade do esforço não teria sentido. Normalmente, o principal faz uma oferta de pegar ou largar ao agente; ou seja, o principal tem todo o poder de barganha. Nos modelos principal-agente, o agente freqüentemente obtém um aluguel estritamente positivo (isto é, seu retorno é maior do que sua utilidade de reserva, que ele obteria se nenhum contrato fosse firmado), o que significa que o principal enfrenta custos de agência. Por exemplo, em modelos de seleção adversa, o agente obtém um aluguel de informação, enquanto em modelos de ação oculta com um agente com restrição de riqueza, o principal deve deixar um aluguel de responsabilidade limitada para o agente. Para reduzir os custos de agência, o principal normalmente induz uma segunda melhor solução que difere da primeira melhor solução socialmente ótima (que seria obtida se houvesse informações completas). Se o agente tivesse todo o poder de barganha, a primeira melhor solução seria alcançada em modelos de seleção adversa com informações privadas unilaterais, bem como em modelos de ação oculta em que o agente tem restrição de riqueza.

Os modelos de agente principal da teoria contratual têm sido aplicados em vários campos, incluindo contratação financeira, regulamentação, compras públicas, discriminação monopolística de preços, desenho de empregos, mercados internos de trabalho, produção em equipe e muitos outros. Do ponto de vista da cibernética , a Teoria da Agência Cultural surgiu para melhor compreender a natureza sociocultural das organizações e seus comportamentos.

Em negociações

Como é impossível para um gerente comparecer a todas as próximas negociações da empresa, é prática comum designar negociadores internos ou externos para representar a empresa negociadora na mesa de negociações. Com o problema do agente principal, surgem duas áreas de negociação:

  1. negociações entre o agente e o parceiro de negociação real ( negociações à mesa )
  2. negociações internas, como entre o agente e o principal ( negociações atrás da mesa ).

Na prática, geralmente há mais de um diretor na empresa com o qual o negociador deve chegar a um acordo sobre os termos do contrato. Da mesma forma, é comum o envio de vários agentes, ou seja, vários negociadores.

Veja também

Referências

Leitura adicional

links externos