Gestão do programa - Program management

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Gerenciamento de programa ou gerenciamento de programa é o processo de gerenciamento de vários projetos relacionados , muitas vezes com a intenção de melhorar o desempenho de uma organização. Na prática e em seus objetivos, o gerenciamento de programas está frequentemente relacionado à engenharia de sistemas , engenharia industrial , gerenciamento de mudanças e transformação de negócios . No setor de defesa, é a abordagem dominante para gerenciar projetos muito grandes. Como os principais programas de defesa envolvem trabalhar com empreiteiros, geralmente é chamado de gerenciamento de aquisição, indicando que o comprador do governo adquire bens e serviços por meio de empreiteiros.

O gerente do programa supervisiona a finalidade e o status dos projetos em um programa e pode usar essa supervisão para apoiar a atividade de nível de projeto para garantir que as metas do programa sejam atendidas, fornecendo uma capacidade de tomada de decisão que não pode ser alcançada em nível de projeto ou por fornecer ao gerente de projeto uma perspectiva do programa, quando necessário, ou como uma caixa de ressonância para ideias e abordagens para resolver problemas do projeto que têm impacto sobre o programa. O gerente do programa pode estar bem posicionado para fornecer esse insight, buscando ativamente essas informações dos gerentes de projeto, embora em projetos grandes e / ou complexos, uma função específica possa ser necessária. Qualquer que seja a percepção que surja, o gerente do programa precisa disso para se sentir confortável de que as metas gerais do programa são alcançáveis.

Visão geral e definição

Muitos programas se concentram em entregar a capacidade de mudar e normalmente são projetados para entregar a estratégia da organização ou transformação de negócios. A gestão do programa também enfatiza a coordenação e priorização dos recursos entre os projetos, gerenciando os vínculos entre os projetos e os custos e riscos gerais do programa.

De acordo com uma fonte, "um Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle NÃO disponíveis ao gerenciá-los individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. .. Alguns projetos dentro de um programa podem fornecer benefícios incrementais úteis para a organização antes que o próprio programa seja concluído. "

Uma fonte alternativa (o Office of Government Commerce do Reino Unido) usa a seguinte definição: "um programa é uma estrutura organizacional flexível e temporária criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades relacionados a fim de fornecer resultados e benefícios relacionados aos objetivos estratégicos de uma organização. É provável que um programa tenha uma vida que se estende por vários anos. "

As diferentes grafias são relevantes, Programa é a grafia dos EUA e Programa é a grafia do Reino Unido. As diferenças são muito maiores do que a grafia e refletem filosofias diferentes. A abordagem dos EUA é focada em controles internos e entrega de projetos complexos e cresceu fora da indústria de projetos, a abordagem do Reino Unido é mais focada na realização de todos os aspectos para atingir um objetivo estratégico e cresceu a partir da indústria de mudança estratégica. Isso leva a diferenças inerentes na abordagem. Não há sugestão de que qualquer uma das abordagens seja certa ou errada; na verdade, elas são complementares em muitos aspectos.

O gerenciamento de programas pode fornecer uma camada acima do gerenciamento de projetos e se concentrar na seleção do melhor grupo de projetos, definindo-os em termos de seus objetivos e fornecendo um ambiente onde os projetos podem ser executados com sucesso. Os gerentes de programa não devem microgerenciar, mas devem deixar o gerenciamento de projetos para os gerentes de projeto. No entanto, o gerenciamento do programa pode precisar lidar com interdependências, conflitos e compartilhamento de recursos ou conhecimento entre os projetos que gerencia.

No trabalho do setor público na Europa , o termo normalmente se refere a vários projetos de mudança: projetos que são concebidos para proporcionar benefícios à organização anfitriã. Por exemplo, o Office of Government Commerce do governo do Reino Unido . Uma alternativa à metodologia do Office of Government Commerce para gerenciamento de programas é a do Project Management Institute do setor privado .

Muitas organizações executam apenas um programa por vez, um programa que contém todos os seus projetos. Na terminologia do Project Management Institute , é mais provável que seja um portfólio de projeto do que um programa. Algumas organizações maiores podem ter vários programas, cada um projetado para fornecer uma série de melhorias. Algumas organizações usam o conceito de Engenharia de Sistemas, enquanto outras usam gerenciamento de programas.

Padrões

Fatores chave

Benefícios
A principal diferença entre um projeto e um programa é que os benefícios são entregues dentro do ciclo de vida do programa em comparação com um projeto quando são entregues após a conclusão do projeto. Esta é uma distinção vital, pois o gerenciamento de benefícios é a força motriz dentro dos programas de sucesso. ', Rod Sowden et al. (TSO, 2011), p75 </ref>
Governança
A estrutura, processo e procedimento para controlar as operações internas e mudanças nos objetivos de desempenho. A governança deve incluir um conjunto de métricas para indicar a saúde e o progresso do programa nas áreas mais vitais.
Alinhamento
O programa deve apoiar uma visão, metas e objetivos de nível superior. Estas são definidas no programa Visão e plano, que define o estado futuro para a organização, setor ou comunidade que será significativamente alterado, Rod Sowden et al. (TSO, 2011), p107 </ref>
Transformação
Um programa trará grandes mudanças, seja dentro de uma organização, um setor ou uma comunidade. Como tal, a gestão da mudança e da transição é uma característica fundamental de um programa, não apenas a construção de uma capacidade principal. ', Rod Sowden et al. (TSO, 2011), p107 </ref>
Garantia
Verificar e validar o programa, garantindo aderência aos padrões e alinhamento com a visão. Os programas devem sempre ter uma estratégia de garantia. ', Rod Sowden et al. (TSO, 2011), p162 </ref>
Gestão
Certifique-se de que haja revisões regulares, que haja responsabilidade e que o gerenciamento de projetos, partes interessadas e fornecedores esteja em vigor.
Integração
Certifique-se de que as partes componentes se encaixem corretamente para formar o todo pretendido. Otimize o desempenho em toda a cadeia de valor do programa , funcional e tecnicamente.
Finanças
Acompanhe os custos básicos junto com os custos mais amplos de administração do programa e também os custos de mudança e transição para obter benefícios.
A infraestrutura
A alocação de recursos influencia o custo e o sucesso do programa. A infraestrutura pode abranger escritórios, controle de versão e TI.
Planejamento
Elaborar o plano reunindo as informações sobre projetos, recursos, prazos, monitoramento e controle.
Melhoria
Avalie continuamente o desempenho; pesquisar e desenvolver novas capacidades; e aplicar sistematicamente o aprendizado e o conhecimento ao programa. ', Rod Sowden et al. (TSO, 2011), p155 </ref>

Comparação com gerenciamento de projetos

Existem duas visões diferentes de como os programas diferem dos projetos. Em uma visão, os projetos entregam resultados, parcelas discretas ou "blocos" de mudança; programas criam resultados. Nesta visão, um projeto pode entregar uma nova fábrica, hospital ou sistema de TI. Ao combinar esses projetos com outras entregas e mudanças, seus programas podem gerar aumento na receita de um novo produto, listas de espera mais curtas no hospital ou custos operacionais reduzidos devido a tecnologias aprimoradas. A outra visão é que um programa nada mais é do que um grande projeto ou um conjunto (ou portfólio) de projetos. Nesta segunda visão, o objetivo de ter um programa é explorar economias de escala e reduzir custos e riscos de coordenação. O trabalho do gerente de projeto é garantir que seu projeto seja bem-sucedido. O gerente do programa, por outro lado, está preocupado com o (s) resultado (s) agregado (s) ou o (s) resultado (s) final (is) da coleção de projetos em um determinado programa. Por exemplo, em uma instituição financeira, um programa pode incluir um projeto projetado para tirar vantagem de um mercado em alta e outro que é projetado para proteger contra o lado negativo de um mercado em queda. O primeiro busca alavancar o lado positivo potencial; o último para limitar a possível desvantagem. Considere uma analogia simples: Fix-A-Flat®. Este produto de aerossol altamente pressurizado injeta um vedante de vazamento em um pneu perfurado para interromper a saída de ar (projeto A) e simultaneamente re-enche o pneu (projeto B), resultando juntos no resultado que é um pneu que é mais uma vez funcional ( o programa compreendeu os projetos A e B).

De acordo com a visão de que os programas geram resultados, mas os projetos geram produtos, a gestão do programa está preocupada em fazer os projetos certos. O gerenciador do programa foi descrito como 'jogando xadrez' e mantendo a visão geral em mente, com as peças a serem usadas ou sacrificadas sendo os projetos. Em contraste, o gerenciamento de projetos trata de fazer os projetos da maneira certa. E também de acordo com essa visão, projetos bem-sucedidos são entregues dentro do prazo, do orçamento e das especificações, enquanto programas bem-sucedidos oferecem melhorias de longo prazo para uma organização. As melhorias geralmente são identificadas por meio de benefícios. Convém que uma organização selecione o grupo de programas que mais a leva em direção aos seus objetivos estratégicos, enquanto permanece dentro de sua capacidade de realizar as mudanças. Por outro lado, a visão de que os programas são simplesmente grandes projetos ou um conjunto de projetos permite que um programa precise entregar benefícios tangíveis rapidamente.

De acordo com uma fonte, a principal diferença entre um programa e um projeto é a natureza finita de um projeto - um projeto deve sempre ter uma data de término específica, caso contrário, é um programa contínuo.

Uma visão das diferenças entre um programa e um projeto nos negócios é que:

  1. Um projeto é único e tem duração definida . Um programa está em andamento e implementado dentro de uma empresa para atingir consistentemente determinados resultados para a empresa.
  2. Um projeto é projetado para entregar uma saída ou entrega e seu sucesso será em termos de entregar a saída certa no momento certo e com o custo certo.
  3. A gestão de programas inclui a gestão de projetos que, juntos, melhoram o desempenho da organização. O sucesso de um programa será medido em termos de benefícios.
  4. Benefícios são as medidas de melhoria de uma organização e podem incluir aumento de receita, aumento de lucros, redução de custos, melhoria da posição no mercado (capacidade de competir), redução do desperdício ou dano ambiental, clientes mais satisfeitos. Em organizações do governo central ou local, os benefícios podem incluir a prestação de um melhor serviço à comunidade.
  5. No decorrer da obtenção dos resultados exigidos, os programas de negócios normalmente compreenderão as restrições de negócios relacionadas e determinarão os processos necessários para atingir os resultados com base nos recursos alocados. A melhoria de processos é uma operação contínua que contrasta muito um programa de um projeto.
  6. No nível mais baixo, os gerentes de projeto coordenam projetos individuais. Eles são supervisionados pelo gerente do programa que responde ao patrocinador do programa (ou conselho).
  7. Normalmente, haverá um processo para alterar o escopo predeterminado de um projeto. Freqüentemente, os programas precisam reagir às mudanças na estratégia e às mudanças no ambiente em que a organização muda.

Outra visão e outra forma de gerenciamento bem-sucedida não vê nenhum dos fatores listados acima como uma distinção entre projetos e programas, mas, em vez disso, vê o programa como sendo sobre gerenciamento de portfólio. Nesta visão, a gestão de programas consiste em selecionar projetos, ajustar a velocidade com que são executados e ajustar o seu âmbito, de forma a maximizar o valor do portfólio como um todo e à medida que as condições económicas ou outras condições externas mudam. Ainda assim, alguns enfatizam que enquanto um portfólio consiste em projetos independentes, um programa é uma coleção de projetos interdependentes, adicionando uma dimensão de complexidade à tarefa de gerenciamento.

Ainda outra visão é que um gerenciamento de programa nada mais é do que um projeto grande e complexo, onde o aspecto de integração do gerenciamento de projetos é mais importante do que em projetos menores. O gerenciamento de integração é um recurso-chave da abordagem do Project Management Institute para o gerenciamento de projetos. Mais uma vez, alguns aceitam que há uma distinção relacionada às interdependências entre os elementos de um projeto e um programa. Nessa visão, um programa é um sistema relativamente fracamente acoplado, ao passo que projetos grandes e complexos são fortemente acoplados. Essa diferença torna o programa de projeto uma tarefa mais ambígua de gerenciar, com mais incertezas, refletindo um maior grau de liberdade e uma tarefa de gerenciamento mais aberta para explorar as oportunidades à medida que surgem ou que a direção do programa toma conhecimento delas.

Na prática, não é claro que haja uma distinção clara. Os projetos (ou programas) variam de pequenos e simples a grandes e complexos; o que precisa ser gerenciado como um programa em uma cultura ou organização pode ser gerenciado como um projeto em outra.

Veja também

Referências

Gerenciando Programas de Sucesso, Rod Sowden et al. (TSO, 2007) e (TSO 2011), p156

Leitura adicional

links externos