Qualidade (negócios) - Quality (business)

Nos negócios , engenharia e manufatura , qualidade - ou alta qualidade - tem uma interpretação pragmática como a não inferioridade ou superioridade de algo; também é definido como adequado para o que se destina (adequação à finalidade), ao mesmo tempo que satisfaz as expectativas do cliente. Qualidade é um atributo perceptivo, condicional e um tanto subjetivo e pode ser entendido de maneiras diferentes por pessoas diferentes. Os consumidores podem se concentrar na qualidade da especificação de um produto / serviço ou em como ela se compara aos concorrentes no mercado. Os produtores podem medir a qualidade de conformidade ou o grau em que o produto / serviço foi produzido corretamente. O pessoal de suporte pode medir a qualidade no grau em que um produto é confiável , de fácil manutenção ou sustentável .

Descrição

Existem muitos aspectos de qualidade em um contexto de negócios, embora o principal seja a ideia de que a empresa produz algo, seja um bem físico ou um serviço específico. Esses bens e / ou serviços e como eles são produzidos envolvem muitos tipos de processos, procedimentos, equipamentos, pessoal e investimentos, que estão todos sob o guarda-chuva da qualidade. Os principais aspectos da qualidade e como ela se difunde por toda a empresa estão enraizados no conceito de gestão da qualidade :

  1. O planejamento da qualidade é implementado como um meio de "desenvolver os produtos, sistemas e processos necessários para atender ou superar as expectativas do cliente." Isso inclui definir quem são os clientes, determinar suas necessidades e desenvolver as ferramentas (sistemas, processos, etc.) necessárias para atender a essas necessidades.
  2. A garantia de qualidade é implementada como um meio de fornecer confiança suficiente para que os requisitos e objetivos do negócio (conforme descrito no planejamento da qualidade) para um produto e / ou serviço sejam atendidos. Essa prevenção de erros é feita por meio de medição sistemática, comparação com um padrão e monitoramento de processos.
  3. O controle de qualidade (QC) é implementado como um meio de cumprir os requisitos de qualidade, revisando todos os fatores envolvidos na produção. A empresa confirma que o bem ou serviço produzido atende aos objetivos organizacionais, muitas vezes usando ferramentas como auditoria e inspeção operacional . O CQ está focado na saída do processo.
  4. A melhoria da qualidade é implementada como um meio de fornecer mecanismos de avaliação e melhoria de processos, etc. em função da sua eficiência, eficácia e flexibilidade. Isso pode ser feito com mudanças perceptivelmente significativas ou incrementalmente por meio de melhoria contínua .

Embora a gestão da qualidade e seus princípios sejam fenômenos relativamente recentes, a ideia de qualidade nos negócios não é nova. No início dos anos 1900, pioneiros como Frederick Winslow Taylor e Henry Ford reconheceram as limitações dos métodos usados ​​na produção em massa na época e a subsequente qualidade variável da produção, implementando controle de qualidade, inspeção e procedimentos de padronização em seu trabalho. Mais tarde no século XX, nomes como William Edwards Deming e Joseph M. Juran ajudaram a levar a qualidade a novos patamares, inicialmente no Japão e mais tarde (no final dos anos 70 e início dos anos 80) globalmente.

Os clientes reconhecem que a qualidade é um atributo importante em produtos e serviços, e os fornecedores reconhecem que a qualidade pode ser um diferenciador importante entre suas próprias ofertas e as dos concorrentes (a lacuna de qualidade). Nas últimas duas décadas, essa lacuna de qualidade tem diminuído gradativamente entre produtos e serviços competitivos. Em parte, isso se deve à contratação (também chamada de terceirização) de manufatura para países como China e Índia, além da internacionalização do comércio e da concorrência. Esses países, entre muitos outros, elevaram seus próprios padrões de qualidade para atender aos padrões internacionais e às demandas dos clientes. A série de padrões ISO 9000 são provavelmente os padrões internacionais mais conhecidos para gerenciamento de qualidade, embora também existam padrões especializados como ISO 15189 (para laboratórios médicos) e ISO 14001 (para gerenciamento ambiental).


Os significados de qualidade para os negócios foram desenvolvidos ao longo do tempo. Várias interpretações são fornecidas abaixo:

  1. American Society for Quality : "Uma combinação de perspectivas quantitativas e qualitativas para as quais cada pessoa tem sua própria definição; exemplos das quais incluem," Atender aos requisitos e expectativas em serviço ou produto com o qual se comprometeu "e" Busca de soluções ideais contribuindo para sucessos confirmados, cumprindo responsabilidades ". No uso técnico, a qualidade pode ter dois significados:
    uma. As características de um produto ou serviço que influenciam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas;
    b. Um produto ou serviço sem deficiências. "
  2. Subir Chowdhury : "A qualidade combina o poder das pessoas e o poder do processo."
  3. Philip B. Crosby : "Conformidade com os requisitos." Os requisitos podem não representar totalmente as expectativas do cliente ; Crosby trata isso como um problema separado.
  4. W. Edwards Deming : concentrando-se na "produção eficiente com a qualidade que o mercado espera", e vinculou qualidade e gerenciamento: "Os custos diminuem e a produtividade aumenta à medida que a melhoria da qualidade é alcançada por uma melhor gestão do projeto, engenharia, testes e pela melhoria de processos. "
  5. Peter Drucker : "Qualidade em um produto ou serviço não é o que o fornecedor coloca. É o que o cliente recebe e está disposto a pagar."
  6. ISO 9000 : "Grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos." O padrão define requisito como necessidade ou expectativa.
  7. Joseph M. Juran : "Adequação ao uso." A aptidão é definida pelo cliente.
  8. Noriaki Kano e outros apresentam um modelo bidimensional de qualidade: "qualidade obrigatória" e "qualidade atraente". O primeiro está próximo da "adequação ao uso" e o último é o que o cliente adoraria, mas ainda não pensou nisso. Os apoiadores caracterizam este modelo de forma mais sucinta como: " Produtos e serviços que atendem ou superam as expectativas dos clientes."
  9. Robert Pirsig : "O resultado do cuidado."
  10. Six Sigma : "Número de defeitos por milhão de oportunidades."
  11. Genichi Taguchi , com duas definições:
    uma. "Uniformidade em torno de um valor-alvo." A ideia é diminuir o desvio padrão nos resultados e manter a faixa de resultados em um certo número de desvios padrão, com raras exceções.
    b. "A perda que um produto impõe à sociedade depois de ser despachado." Essa definição de qualidade é baseada em uma visão mais abrangente do sistema de produção.
  12. Gerald M. Weinberg : "Valor para alguma pessoa".

Perspectivas do setor de mercado

Gerenciamento de operações

Tradicionalmente, a qualidade atua como um dos cinco objetivos de desempenho de operações / projetos ditados pela política de gerenciamento de operações . O gerenciamento de operações, por definição, concentra-se nas maneiras mais eficazes e eficientes de criar e entregar um bem ou serviço que satisfaça as necessidades e expectativas do cliente. Como tal, seus laços com a qualidade são aparentes. Os cinco objetivos de desempenho que fornecem às empresas uma maneira de medir seu desempenho operacional são:

  • qualidade, medindo o quão bem um produto ou serviço está em conformidade com as especificações;
  • velocidade (ou tempo de resposta ), medindo o atraso entre a solicitação do cliente e o recebimento de um produto ou serviço pelo cliente;
  • confiabilidade , medindo com que consistência um produto ou serviço pode ser entregue para atender às expectativas do cliente;
  • flexibilidade , medindo a rapidez com que o negócio pode se adaptar a uma variedade de mudanças de mercado; e
  • custo , medindo os recursos (e por extensão, financiados) necessários para planejar, entregar e melhorar o produto acabado ou serviço.

Com base em um modelo anterior denominado modelo de cone de areia, essas objetivas apóiam-se mutuamente, com qualidade na base. Por extensão, a qualidade aumenta a confiabilidade, reduz custos e aumenta a satisfação do cliente.

Manufatura

O início da década de 1920 viu um movimento lento, mas gradual entre os fabricantes, de uma filosofia de "produção máxima" para uma mais alinhada com o "controle positivo e contínuo de qualidade para padrões definidos na fábrica". Essa padronização, ainda iniciada por Deming e Juran no final do século XX, tornou-se profundamente integrada ao modo como as empresas de manufatura operam hoje. A introdução dos padrões ISO 9001, 9002 e 9003 em 1987 - com base no trabalho de padrões militares britânicos e americanos anteriores - buscou "fornecer às organizações os requisitos para criar um sistema de gestão da qualidade (SGQ) para uma gama de diferentes atividades comerciais . " Além disso, os padrões de boas práticas de fabricação (GMP) se tornaram mais comuns em países ao redor do mundo, estabelecendo os requisitos mínimos que os fabricantes de indústrias, incluindo alimentos e bebidas , cosméticos , produtos farmacêuticos , suplementos dietéticos e dispositivos médicos devem cumprir para garantir que seus produtos sejam consistentemente de alta qualidade. As filosofias de melhoria de processos, como Six Sigma e Lean Six Sigma , colocaram ainda mais a qualidade na vanguarda da gestão e das operações de negócios. No centro desses e de outros esforços está frequentemente o SGQ, uma coleção documentada de processos, modelos de gestão, estratégias de negócios, capital humano e tecnologia da informação usada para planejar, desenvolver, implantar, avaliar e melhorar um conjunto de modelos, métodos, e ferramentas em uma organização com o propósito de melhorar a qualidade alinhada com os objetivos estratégicos da organização.

Setor de serviços

O impulso para integrar o conceito de qualidade às funções da indústria de serviços segue um caminho ligeiramente diferente da fabricação. Onde os fabricantes se concentram em "questões tangíveis, visíveis e persistentes", muitos - mas não todos - os aspectos de qualidade da produção do provedor de serviços são intangíveis e fugazes. Outros obstáculos incluem as percepções da administração que não estão alinhadas com as expectativas do cliente devido à falta de comunicação e pesquisa de mercado e à inadequada ou falta de entrega de conhecimento baseado em habilidades ao pessoal. Como a manufatura, as expectativas do cliente são fundamentais na indústria de serviços, embora o grau com que o serviço interage com o cliente definitivamente influencie a qualidade percebida do serviço. Percepções como ser confiável, responsivo, compreensivo, competente e limpo (que são difíceis de descrever de forma tangível) podem impulsionar a qualidade do serviço, um pouco em contraste com os fatores que impulsionam a medição da qualidade de fabricação.

Qualidade na cultura japonesa

Na cultura japonesa, existem dois tipos de qualidade: atarimae hinshitsu e miryokuteki hinshitsu .

  • atarimae hinshitsu - A ideia de que as coisas funcionarão como deveriam (por exemplo, uma caneta escreve). O requisito funcional, na verdade. Por exemplo, uma parede ou piso de uma casa tem partes funcionais na casa como um produto; quando a funcionalidade é atendida, o requisito de qualidade "atarimae" é atendido.
  • miryokuteki hinshitsu(魅力 的 品質) - A ideia de que as coisas devem ter uma qualidade estética diferente de "atarimae hinshitsu" (por exemplo, uma caneta escreve de uma forma que agrada ao escritor e deixa para trás uma tinta que agrada ao leitor). O exemplo de piso e parede pode ser expandido para incluir a cor, textura, brilho, polimento, etc., que são os aspectos "miryokuteki". Tais aspectos constituem uma parte muito importante da qualidade e agregam valor ao produto.

No design de produtos ou serviços, atarimae hinshitsu e miryokuteki hinshitsu juntos garantem que uma criação funcionará de acordo com as expectativas dos clientes e também será desejável.

Técnicas de gestão de qualidade

Prêmios de qualidade

Veja também

Referências

Bibliografia

  • Boone, Louis E. & Kurtz, David L., Contemporary Business 2006, Thomson South-Western, 2006
  • Rochfort Scott, Charles & Hamerton, Robert Jacob, Rambles in Egypt and Candia: com detalhes do poder militar e dos recursos desses países, e observações sobre o governo, política e sistema comercial de Mohammed Ali , Volume I, H. Colburn, Londres, 1837

links externos