Gestão de rendimento - Yield management

O Yield Management é uma estratégia de preço variável , baseada na compreensão, antecipação e influência do comportamento do consumidor a fim de maximizar a receita ou os lucros de um recurso fixo e limitado no tempo (como assentos em companhias aéreas ou reservas de quartos de hotel ou inventário de publicidade). Como um ramo específico do gerenciamento de receitas com foco no estoque, o gerenciamento de rendimento envolve o controle estratégico do estoque para vender o produto certo ao cliente certo no momento certo pelo preço certo. Esse processo pode resultar em discriminação de preços , em que clientes que consomem bens ou serviços idênticos pagam preços diferentes. O gerenciamento de rendimento é um grande gerador de receita para vários setores importantes; Robert Crandall , ex-presidente e CEO da American Airlines , deu à administração de rendimento seu nome e chamou-o de "o desenvolvimento técnico mais importante em gestão de transporte desde que entramos na desregulamentação".

Definição

O gerenciamento de rendimento tornou-se parte da teoria e prática comercial predominante nos últimos quinze a vinte anos. Seja uma disciplina emergente ou uma nova ciência de gerenciamento (tem sido chamada de ambas), o gerenciamento de rendimento é um conjunto de estratégias e táticas de maximização de rendimento para melhorar a lucratividade de certos negócios. É complexo porque envolve vários aspectos de controle de gerenciamento, incluindo gerenciamento de taxas, gerenciamento de fluxos de receita e gerenciamento de canais de distribuição. O gerenciamento de rendimentos é multidisciplinar porque combina elementos de marketing, operações e gerenciamento financeiro em uma nova abordagem de grande sucesso. Os estrategistas de gerenciamento de rendimento devem frequentemente trabalhar com um ou mais outros departamentos ao projetar e implementar estratégias de gerenciamento de rendimento.

História

A desregulamentação é geralmente considerada como o catalisador para o gerenciamento de rendimento no setor de aviação, mas tende a ignorar o papel dos Sistemas de Distribuição Global (GDs). É discutível que o paradigma de preços fixos ocorre como resultado do consumo descentralizado. Com a produção em massa , a precificação se tornou uma atividade de gerenciamento centralizado e a equipe de contato com o cliente focada exclusivamente no atendimento ao cliente . O comércio eletrônico , do qual o GDS foi a primeira onda, criou um ambiente onde grandes volumes de vendas podiam ser gerenciados sem um grande número de funcionários de atendimento ao cliente. Eles também deram à equipe de gerenciamento acesso direto ao preço no momento do consumo e uma rica captura de dados para futuras tomadas de decisão.

Em 17 de janeiro de 1985, a American Airlines lançou as tarifas Ultimate Super Saver em um esforço para competir com a operadora de baixo custo People Express Airlines . Donald Burr, o CEO da People Express, é citado como tendo dito: "Fomos uma empresa vibrante e lucrativa de 1981 a 1985, e então caímos para perder $ 50 milhões por mês ... Tínhamos sido lucrativos desde o dia em que começamos até que a American veio até nós com Ultimate Super Savers. " no livro Revenue Management, de Robert G. Cross, presidente e CEO da Revenue Analytics . Os sistemas de gerenciamento de rendimento desenvolvidos na American Airlines foram reconhecidos pelo comitê do Prêmio Edelman da INFORMS por contribuir com US $ 1,4 bilhão em um período de três anos na companhia aérea.

O gerenciamento de rendimento se espalhou para outras empresas de viagens e transporte no início dos anos 1990. Notável foi a implementação do gerenciamento de rendimento na National Car Rental. Em 1993, a General Motors foi forçada a cobrar uma cobrança de US $ 744 milhões contra os ganhos relacionados à sua propriedade da National Car Rental . Em resposta, o programa da National expandiu a definição de gerenciamento de rendimento para incluir gerenciamento de capacidade , preços e controle de reservas. Como resultado desse programa, a General Motors conseguiu vender a National Car Rental por cerca de US $ 1,2 bilhão. O gerenciamento de rendimentos deu lugar à prática mais geral de gerenciamento de receitas. Enquanto o gerenciamento de receita envolve prever o comportamento do consumidor por meio da segmentação de mercados, previsão de demanda e otimização de preços para vários tipos diferentes de produtos, o gerenciamento de rendimento se refere especificamente à maximização da receita por meio do controle de estoque. Algumas implementações notáveis ​​de gerenciamento de receita incluem a NBC, que credita seu sistema com US $ 200 milhões em vendas aprimoradas de anúncios de 1996 a 2000, a iniciativa de preços-alvo da UPS e o gerenciamento de receitas do Texas Children's Hospital. Desde 2000, muitos dos preços dinâmicos, gerenciamento de promoções e embalagens dinâmicas que sustentam os sites de comércio eletrônico alavancam técnicas de gerenciamento de receitas. Em 2002, a GMAC lançou uma implementação antecipada de gerenciamento de receita baseado na web no setor de serviços financeiros.

Também houve falhas importantes e gafe. A Amazon.com foi criticada por mudanças irracionais de preços que resultaram de um bug no software de gerenciamento de receita . Os planos da Coca-Cola Company para uma máquina de venda automática de preços dinâmicos foram suspensos devido às reações negativas dos consumidores. A gestão de receitas também é responsabilizada por grande parte das dificuldades financeiras enfrentadas atualmente pelas transportadoras tradicionais . A dependência das principais operadoras de tarifas elevadas em mercados cativos criou, sem dúvida, as condições para que as operadoras de baixo custo prosperassem.

Uso pela indústria

Existem três condições essenciais para que o gerenciamento de rendimento seja aplicável:

  • Que existe uma quantidade fixa de recursos disponíveis para venda.
  • Que os recursos vendidos são perecíveis (há um prazo para a venda dos recursos, após o qual deixam de ter valor).
  • Que clientes diferentes estão dispostos a pagar um preço diferente pelo uso da mesma quantidade de recursos.

Se os recursos disponíveis não são fixos ou perecíveis, o problema se limita à logística, ou seja, gerenciamento de estoque ou produção. Se todos os clientes pagassem o mesmo preço por usar a mesma quantidade de recursos, o desafio talvez se limitasse a vender o mais rápido possível, por exemplo, se houver custos para manter estoque.

A gestão de rendimentos é de grande relevância especialmente nos casos em que os custos constantes são relativamente altos em comparação com os custos variáveis . Quanto menos custo variável houver, mais a receita adicional obtida contribuirá para o lucro geral. Isso ocorre porque ele se concentra em maximizar a receita marginal esperada para uma determinada operação e horizonte de planejamento . Ele otimiza a utilização de recursos, garantindo a disponibilidade de estoque para os clientes com a contribuição de receita líquida esperada mais alta e extraindo o maior nível de 'disposição a pagar' de toda a base de clientes . Os profissionais de gerenciamento de rendimento geralmente afirmam ganhos de receita incrementais de 3% a 7%. Em muitas indústrias, isso pode equivaler a um aumento de mais de 100% nos lucros.

O gerenciamento de rendimento alterou significativamente a indústria de viagens e hospitalidade desde seu início em meados da década de 1980. Requer analistas com conhecimento de mercado detalhado e sistemas de computação avançados que implementem técnicas matemáticas sofisticadas para analisar o comportamento do mercado e capturar oportunidades de receita. Ele evoluiu do sistema que as companhias aéreas inventaram como uma resposta à desregulamentação e rapidamente se espalhou para hotéis, locadoras de veículos , empresas de cruzeiros , mídia, telecomunicações e energia, para citar alguns. Sua eficácia em gerar receitas incrementais de uma operação existente e base de clientes tornou-o particularmente atraente para os líderes de negócios que preferem gerar retorno do crescimento da receita e melhorar a capacidade, em vez de enxugamento e corte de custos.

Companhias aéreas

No caso da companhia aérea de passageiros , a capacidade é considerada fixa porque mudar a aeronave que opera determinado serviço com base na demanda é a exceção e não a regra. Quando a aeronave parte, os assentos não vendidos não podem gerar nenhuma receita e, portanto, pode-se dizer que morreram ou estragaram. As companhias aéreas usam um software especializado para monitorar como os assentos são reservados e reagir de acordo. Existem vários controles de estoque, como um sistema de estoque aninhado. Por exemplo, as companhias aéreas podem oferecer descontos em voos de baixa demanda, nos quais o voo provavelmente não esgotará. Quando há excesso de demanda, os assentos podem ser vendidos a um preço mais alto.

Outra forma de capturar a disposição variável de pagar é a segmentação do mercado . Uma empresa pode reembalar seu estoque básico em produtos diferentes para esse fim. No caso da companhia aérea de passageiros, isso significa implementar restrições de compra, requisitos de duração da estadia e exigir taxas para alteração ou cancelamento de bilhetes.

A companhia aérea precisa manter um número específico de assentos na reserva para atender à provável demanda por assentos de alta tarifa. Este processo pode ser gerenciado por controles de estoque ou gerenciando as regras de tarifa, como as restrições de AP (Compra Avançada). (Compra antecipada de 30 dias, compra antecipada de 21 dias, compra antecipada de 14 dias, compra antecipada de 7 dias, dia de partida / tarifas adicionais) O preço de cada assento varia diretamente com o número de assentos reservados, ou seja, quanto menos assentos são reservados para uma determinada categoria, menor será o preço de cada assento. Isso continuará até que o preço do assento na classe premium seja igual ao da classe de concessão. Dependendo disso, é definido um preço mínimo (preço mais baixo) para o próximo assento a ser vendido.

Hotéis

Os hotéis usam esse sistema basicamente da mesma maneira, para calcular as taxas.

Aluguel

No setor de locação de veículos, o yield management lida com a venda de seguros opcionais, isenção de danos e atualizações de veículos. É responsável por grande parte da lucratividade da locadora e é monitorado diariamente. No setor de aluguel de equipamentos, o gerenciamento de rendimento é um método para gerenciar as taxas de aluguel em relação à capacidade (frota disponível) e à demanda.

Ônibus intermunicipais

O gerenciamento de rendimento mudou para a indústria de ônibus com empresas como Megabus (Reino Unido) , Megabus (América do Norte) , BoltBus e easyBus , que operam redes de baixo custo no Reino Unido e em partes dos Estados Unidos e, mais recentemente, nakedbus.com e Intercape , que têm redes na Nova Zelândia e na África do Sul. Atualmente operando e desenvolvido no Chile pela SARCAN , empresa chilena que fornece sistemas de gestão de receitas e rendimentos com foco neste setor, tendo a empresa Turbus como principal cliente. O serviço de ônibus intermunicipal finlandês de baixo custo OnniBus , bem como o polonês PolskiBus , baseia seu fluxo de receita no gerenciamento de rendimento.

Habitação multifamiliar

Na indústria residencial multifamiliar , a otimização do rendimento concentra-se na produção de previsões de oferta e demanda para determinar as recomendações de aluguel para otimização do lucro. No entanto, o uso de sistemas de otimização de rendimento é relativamente novo para a indústria no final dos anos 1990, com Archstone Smith sendo o pioneiro em seu uso. A indústria multifamiliar atualmente tem dois fornecedores de sistemas de gerenciamento de rendimento, o Sistema de Gerenciamento de Receitas LRO (Lease Rent Options) da Rainmaker e o Sistema de Otimização de Ativos YieldStar da RealPage. Existem novos fornecedores que entraram no mercado e fornecem recursos estendidos em um fluxo de trabalho muito mais simplificado. O principal entre os novos fornecedores é a Property Solutions International com seu produto PricingPortal.

Seguro

As seguradoras usam a otimização de preço (prêmio) para melhorar a lucratividade nas vendas de apólices. O método é amplamente utilizado por seguradoras e corretores de propriedades e acidentes no Reino Unido, Espanha e, em menor grau, nos Estados Unidos. Vários fornecedores, como Earnix , EMB, ODG, fornecem software especializado de otimização de preços para o setor.

Telecomunicações

Em média, os provedores de serviços de comunicações utilizam uma média de apenas 35 a 40 por cento da capacidade de rede disponível. Recentemente, fornecedores de software de telecomunicações, como Telcordia e Ericsson , promoveram o gerenciamento de rendimento como uma estratégia para provedores de serviços de comunicação para gerar receita adicional e reduzir despesas de capital, maximizando o uso do assinante da largura de banda de rede disponível. As abordagens incluem basear uma estratégia em serviços inovadores explicitamente projetados para usar apenas capacidade ociosa e obter empréstimos de métodos comprovados do setor de aviação civil. A abordagem pode ser mais difícil de implementar no setor de telecomunicações do que no setor de companhias aéreas, devido à dificuldade de controlar e às vezes recusar o acesso à rede aos clientes. As semelhanças que existem entre as indústrias de companhias aéreas e de telecomunicações incluem um grande custo irrecuperável combinado com baixo custo marginal, estoque perecível, reservas, flexibilidade de preços e a oportunidade de upsell. As diferenças que apresentam desafios para os provedores de serviços de comunicação incluem transações de baixo valor e complexidade geral da rede. Abordagens sugeridas para a execução de uma estratégia de gestão de rendimento de sucesso incluem precisa coleta de informações de rede, alocação de capacidade de largura de banda que não a qualidade do serviço de impacto, a implantação de software de gestão de serviços, tais como a política em tempo real e cobrança em tempo real , e usando novos canais de comercialização para o destino consumidores com serviços inovadores.

Publicidade on-line

O gerenciamento de rendimento em vendas de anúncios online é essencialmente o mesmo que em outros setores mencionados acima; gerenciar o estoque / estoque dos editores (impressões de banner) com a demanda do mercado, ao melhor preço (CPM / RPM), garantindo as maiores taxas de preenchimento possíveis.

Ferrovias

Enquanto as ferrovias tradicionalmente vendiam passagens totalmente flexíveis que eram válidas em todos os trens em um determinado dia ou mesmo em trens em vários dias, a desregulamentação e a privatização (parcial) introduziram o gerenciamento de rendimentos no Reino Unido, bem como para serviços de alta velocidade na Alemanha ou França. Os bilhetes para o mesmo trajeto podem custar até € 19, mas também podem ter três dígitos, dependendo do horário de partida, da demanda e do horário em que o bilhete é reservado.

Esquiar

O Yield Management tem mostrado popularidade crescente na indústria de esqui, especialmente nos mercados da América do Norte. Isso varia de barreiras não físicas, incluindo idade e diferenciação de validade, até preços totalmente dinâmicos. Os determinantes de tais preços variáveis ​​incluem fatores de demanda esperada em datas específicas (feriados institucionais e públicos, fins de semana, clima, tamanho e acessibilidade do resort, etc.)

Hospedagem para animais de estimação

Com a demanda previsível superando em muito a oferta fixa na indústria de embarque profissional para animais de estimação, o Yield Management se tornou uma prática cada vez mais popular para esse segmento de negócios. Assim como a indústria hoteleira, esses sistemas ajudam a avaliar quais restrições implementar, por exemplo, duração da estadia, tarifa não reembolsável ou perto da chegada, ao mesmo tempo que garantem que estão vendendo quartos e serviços pelo preço certo, para a pessoa certa, em a hora certa.

Econometria

O gerenciamento de rendimento e a econometria centram-se na previsão detalhada e na otimização matemática de oportunidades de receita marginal. As oportunidades surgem da segmentação da disposição do consumidor a pagar. Se o mercado para um determinado bem seguir a relação preço / demanda em linha reta simples ilustrada abaixo, um único preço fixo de $ 50 haverá demanda suficiente para vender 50 unidades de estoque. Isso resulta em $ 2500 em receitas. No entanto, a mesma relação Preço / Demanda rende $ 4.000 se os consumidores forem apresentados a vários preços.

Na prática, a abordagem de segmentação depende de cercas adequadas entre os consumidores para que todos não comprem pelo menor preço oferecido. As companhias aéreas usam o tempo de compra para criar essa segmentação, com os clientes reservando posteriormente pagando as tarifas mais altas. A indústria da moda usa o tempo na direção oposta, descontando mais tarde na temporada de vendas quando o item está fora de moda ou inadequado para a época do ano. Outras abordagens para cercas envolvem atributos que criam valor substancial para o consumidor com pouco ou nenhum custo para o vendedor. Um passe para os bastidores de um show é um bom exemplo disso. Inicialmente, o gerenciamento de rendimento evitou a complexidade causada pela interação de preço absoluto e posição de preço usando substitutos para o preço, como classe de reserva. Em meados da década de 1990, a maior parte da implementação incorporou algumas medidas de elasticidade-preço . As companhias aéreas foram excepcionais neste caso, preferindo focar em uma segmentação mais detalhada, implementando sistemas de O&D (Origem e Destino).

No centro do processo de tomada de decisão de gerenciamento de rendimento está a compensação de rendimentos marginais de segmentos que estão competindo pelo mesmo estoque. Em casos de capacidade limitada, há uma decisão decisiva que força o vendedor a rejeitar os clientes que geram receitas mais baixas, na esperança de que o estoque possa ser vendido em um segmento de maior valor. A troca às vezes é identificada erroneamente como ocorrendo na interseção das curvas de receita marginal para os segmentos concorrentes. Embora seja preciso quando dá suporte a decisões de marketing em que o acesso a ambos os segmentos é equivalente, é errado para decisões de controle de estoque . Nestes casos, a intersecção da curva de receita marginal do segmento de maior valor com o valor real do segmento de baixo é o ponto de interesse.

No caso aqui ilustrado, uma locadora de veículos deve estabelecer níveis de proteção para seus segmentos de maior valor. Ao estimar onde a curva de receita marginal do segmento de luxo cruza o valor real do aluguel do segmento de carros de médio porte, a empresa pode decidir quantos carros de luxo disponibilizar para locatários de carros de médio porte. Onde a linha vertical desse ponto de interseção cruza o eixo de demanda (horizontal) determina quantos carros de luxo devem ser protegidos para locatários de carros de luxo genuínos. A necessidade de calcular os níveis de proteção levou a uma série de soluções heurísticas, mais notáveis ​​EMSRa e EMSRb, que significa Receita Marginal Esperada de Assentos, versão aeb, respectivamente. O ponto de equilíbrio de interesse é encontrado usando a regra de Littlewood, que afirma que a demanda por deve ser aceita, desde que

2 1 1

onde é o valor do segmento de menor valor é o valor do segmento de maior valor é a demanda para o segmento de maior valor e é a capacidade restante



Esta equação é reorganizada para calcular os níveis de proteção da seguinte forma:

1 −1 2 1

Em palavras, o vendedor deseja proteger 1 unidade de estoque para o segmento de maior valor, onde 1 é igual à probabilidade inversa de demanda da relação de receita do segmento de menor valor para o segmento de maior valor. Esta equação define o algoritmo EMSRa que trata o caso de dois segmentos. O EMSRb é mais inteligente e lida com vários segmentos comparando a receita do segmento inferior com uma média ponderada da demanda das receitas dos segmentos superiores. Nenhuma dessas heurísticas produz a resposta correta exata e cada vez mais as implementações usam a simulação de Monte Carlo para encontrar os níveis de proteção ideais.

Desde meados da década de 1990, modelos matemáticos cada vez mais sofisticados foram desenvolvidos, como a formulação de programação dinâmica lançada por Talluri e Van Ryzin, que levou a estimativas mais precisas dos preços de licitação. Os preços das propostas representam o preço mínimo que um vendedor deve aceitar para uma única peça de estoque e são mecanismos de controle populares para hotéis e locadoras de veículos. Modelos derivados de desenvolvimentos em engenharia financeira são intrigantes, mas têm sido instáveis ​​e difíceis de colocar os parâmetros na prática. O gerenciamento de rendimentos tende a se concentrar em ambientes menos racionais do que os mercados financeiros .

Sistema de gerenciamento de rendimento

As empresas que se dedicam ao gerenciamento de rendimento geralmente usam sistemas de gerenciamento de rendimento de computador para fazer isso. A Internet facilitou muito esse processo.

As empresas que usam o gerenciamento de rendimento revisam periodicamente as transações de bens ou serviços já fornecidos e de bens ou serviços a serem fornecidos no futuro. Eles também podem revisar informações (incluindo estatísticas) sobre eventos (eventos futuros conhecidos, como feriados ou eventos passados ​​inesperados, como ataques terroristas ), informações competitivas (incluindo preços), padrões sazonais e outros fatores pertinentes que afetam as vendas. Os modelos tentam prever a demanda total para todos os produtos / serviços que fornecem, por segmento de mercado e faixa de preço . Como a demanda total normalmente excede o que a empresa em particular pode produzir naquele período, os modelos tentam otimizar os resultados da empresa para maximizar a receita.

A otimização tenta responder à pergunta: "Dadas as nossas restrições operacionais, qual é o melhor mix de produtos e / ou serviços para produzir e vender no período, e a quais preços, para gerar a maior receita esperada?"

A otimização pode ajudar a empresa a ajustar os preços e alocar capacidade entre os segmentos de mercado para maximizar as receitas esperadas. Isso pode ser feito em diferentes níveis de detalhe:

  • por mercadorias (como um assento em um vôo ou um assento em uma produção de ópera)
  • por grupo de mercadorias (como a ópera inteira ou todos os assentos em um vôo)
  • por mercado (como vendas de Seattle e Minneapolis para um voo para Seattle-Minneapolis-Boston)
  • no geral (em todas as rotas que uma companhia aérea voa, ou todos os assentos durante uma temporada de produção de ópera)

A gestão de rendimentos é particularmente adequada para a venda de produtos perecíveis, ou seja, mercadorias que se tornam invendáveis ​​em um determinado momento (por exemplo, passagens aéreas logo após a decolagem de um vôo). Os setores que usam gerenciamento de rendimento incluem companhias aéreas, hotéis, estádios e outros locais com um número fixo de assentos e publicidade. Com uma previsão antecipada de demanda e flexibilidade de preços, os compradores se auto-classificarão com base em sua sensibilidade ao preço (usando mais energia fora do horário de pico ou indo ao teatro no meio da semana), sua sensibilidade à demanda (deve ter o custo mais alto no início da manhã voo ou deve ir à ópera de sábado à noite) ou no momento da compra (geralmente pagando um prêmio para reserva tardia).

Dessa forma, o objetivo geral do gerenciamento de rendimento é fornecer uma combinação ideal de produtos em uma variedade de faixas de preço em diferentes pontos no tempo ou para diferentes cestas de recursos. O sistema tentará manter uma distribuição de compras ao longo do tempo equilibrada e elevada.

Uma boa gestão de rendimento maximiza (ou pelo menos aumenta significativamente) a produção de receita para o mesmo número de unidades, aproveitando a previsão de períodos de alta demanda / baixa demanda, mudando efetivamente a demanda de períodos de alta demanda para períodos de baixa demanda e cobrando um prêmio para reservas tardias. Embora os sistemas de gerenciamento de rendimento tendam a gerar receitas mais altas, os fluxos de receita tendem a chegar mais tarde no horizonte de reserva, pois mais capacidade é mantida para venda tardia a preços premium.

As empresas que enfrentam a falta de poder de precificação às vezes recorrem ao gerenciamento de rendimentos como último recurso. Depois de um ou dois anos usando o gerenciamento de rendimento, muitos deles ficam surpresos ao descobrir que, na verdade, baixaram os preços da maioria de seus assentos de ópera ou quartos de hotel ou outros produtos. Ou seja, eles oferecem descontos muito maiores com mais frequência nos horários de pico, enquanto aumentam os preços apenas marginalmente nos horários de pico, resultando em uma receita geral mais alta.

Ao fazer isso, eles aumentaram a quantidade demandada, introduzindo seletivamente muitos mais pontos de preços, à medida que aprendem sobre e reagem à diversidade de interesses e motivadores de compra de seus clientes.

Questões éticas e questões de eficácia

Alguns consumidores estão preocupados com o fato de que a gestão da produção possa penalizá-los por condições que não podem ser evitadas e são antiéticas de penalizar. Por exemplo, as fórmulas, algoritmos e redes neurais que determinam os preços das passagens aéreas podem considerar as informações do passageiro frequente, que incluem uma riqueza de informações socioeconômicas , como idade e endereço residencial. A companhia aérea poderia então cobrar preços mais altos para consumidores que estão entre certas idades ou que moram em bairros com renda média mais alta, mesmo que esses bairros também incluam famílias pobres. Muito poucas (se houver) companhias aéreas que usam o gerenciamento de rendimento são capazes de empregar esse nível de discriminação de preços, porque os preços não são definidos com base nas características do comprador, que em qualquer caso muitas vezes não são conhecidas no momento da compra.

Alguns consumidores podem objetar que é impossível para eles boicotar o gerenciamento de rendimentos ao comprar alguns bens, como passagens aéreas.

O Yield Management também inclui muitas práticas não controversas e mais prevalentes, como preços variáveis ​​ao longo do tempo para refletir a demanda. Este nível de gerenciamento de rendimento constitui a maior parte do gerenciamento de rendimento no setor de aviação civil. Por exemplo, as companhias aéreas podem definir o preço de uma passagem no domingo após o Dia de Ação de Graças com uma tarifa mais alta do que no domingo uma semana depois. Alternativamente, eles podem tornar os bilhetes mais caros quando comprados no último minuto do que quando comprados com seis meses de antecedência. O objetivo desse nível de gerenciamento de rendimento é essencialmente tentar forçar a demanda a igualar ou exceder a oferta.

Quando o gerenciamento de rendimento foi introduzido no início da década de 1990, principalmente no setor de aviação, muitos sugeriram que, apesar do óbvio aumento imediato nas receitas, ele poderia prejudicar a satisfação e a lealdade do cliente , interferir no marketing de relacionamento e direcionar os clientes de empresas que usavam o gerenciamento de rendimento para empresas que não o fazem. Os programas de passageiro frequente foram desenvolvidos como uma resposta para reconquistar a fidelidade do cliente e recompensar os passageiros frequentes e de alto rendimento . Hoje, o gerenciamento de rendimento é quase universal em muitos setores, incluindo companhias aéreas.

Apesar de otimizar a receita em teoria, a introdução do gerenciamento de rendimento nem sempre consegue isso na prática devido a problemas de imagem corporativa . Em 2002, a Deutsche Bahn , a empresa ferroviária nacional alemã , fez experiências com gerenciamento de rendimento para passageiros frequentes de cartões de fidelidade . O modelo de preços fixos que existia por décadas foi substituído por um modelo de preços mais responsivo à demanda, mas essa reforma se mostrou altamente impopular entre os passageiros, levando a protestos generalizados e um declínio no número de passageiros.

Estudos experimentais de decisões de gerenciamento de rendimento

Recentemente, pessoas que trabalham na área de pesquisa de operações comportamentais começaram a estudar as decisões de gerenciamento de rendimento de tomadores de decisão humanos reais. Uma questão que esta pesquisa aborda é o quanto as receitas poderiam aumentar se os gerentes dependessem de sistemas de gerenciamento de rendimento em vez de seu próprio julgamento ao tomar decisões de preços. Usando métodos da economia experimental , este trabalho revelou que os sistemas de gerenciamento de produção provavelmente aumentarão as receitas de forma significativa. Além disso, esta pesquisa revela que os "erros" nas decisões de gerenciamento de produção tendem a ser bastante sistemáticos. Por exemplo, Bearden, Murphy e Rappaport mostraram que, com relação às políticas de maximização de receita esperadas, as pessoas tendem a precificar muito alto quando têm altos níveis de estoque e muito baixo quando seus níveis de estoque são baixos.

Veja também

Referências

  • Mauri, Aurelio G. (2007), "Gestão de rendimento e percepção de justiça no negócio hoteleiro", International Review of Economics , ISSN  1865-1704 , Vol. 54, N. 2, pp. 284-293.
  • Mauri, Aurelio G., Hotel Revenue Management: Principles and Practices , Pearson, Milão, 2012. ISBN  978-88-6518-146-1
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