Gerenciamento de matriz - Matrix management

Uma organização matricial

A gestão matricial é uma estrutura organizacional na qual alguns indivíduos se reportam a mais de um supervisor ou líder - relacionamentos descritos como linha sólida ou linha pontilhada. De forma mais ampla, também pode descrever o gerenciamento de grupos multifuncionais e de negócios cruzados e outros modelos de trabalho que não mantêm unidades de negócios verticais estritas ou silos agrupados por função e geografia.

O gerenciamento matricial, desenvolvido no setor aeroespacial dos Estados Unidos na década de 1950, teve ampla adoção na década de 1970.

Visão geral

Existem diferentes tipos de gerenciamento de matriz, incluindo forte , fraco e equilibrado , e existem híbridos entre agrupamento funcional e estruturação de divisão ou produto.

Por exemplo, por ter funcionários em um grupo de engenharia com habilidades de marketing e subordinados à hierarquia de engenharia e marketing, uma empresa orientada para a engenharia produziu "muitos sistemas de computador inovadores". Este é um exemplo de gerenciamento de matriz multifuncional e não é o mesmo de quando, na década de 1980, um departamento adquiria PCs e contratava programadores.

Freqüentemente, são funcionários seniores, esses funcionários fazem parte da equipe de um gerente de projeto orientado para o produto, mas também se reportam a outro chefe em um departamento funcional. Um funcionário sênior que pode ter trabalhado anteriormente para uma agência de publicidade, projetando anúncios para computadores, pode agora fazer parte do departamento de marketing de uma empresa de informática, mas trabalhar com um grupo de engenharia. Isso geralmente é chamado de gerenciamento de matriz multifuncional.

Empresas que possuem múltiplas unidades de negócios e operações internacionais, após uma inspeção mais detalhada, podem aplicar estruturas matriciais de diferentes maneiras.

Mesmo organizações baseadas em funções podem aplicar este arranjo para projetos limitados.

Na prática

Exemplos de uso de gerenciamento matricial:

  • O fundador da Digital Equipment Corporation , Ken Olsen, criou e popularizou o Matrix Management.
  • Grupo ABB , formado a partir de uma fusão em 1988 e seguido por "um ambicioso programa de aquisição". Orientando isso estava uma estrutura corporativa em que "as operações locais eram organizadas dentro da estrutura de uma matriz bidimensional".

Quanto ao motivo pelo qual o termo não é publicamente e formalmente afiliado a um grande número de corporações, um livro de 2007 sobre como "gerenciamento matricial fez um grande estrondo na década de 1970" disse que, "na maior parte  ... empresas que usam estruturas matriciais tendem a fique quieto sobre isso. "

Reduzindo

Duas décadas depois de ser pioneira em gerenciamento de matriz, a Digital Equipment Corporation recuou, citando-a como uma fonte de "energia e eficiência exauridas dos esforços de desenvolvimento de produtos".

Em relação aos anos anteriores, quando funcionou, o The New York Times elogiou "a construção de consenso que pode ter ajudado a Digital a se tornar a segunda maior fabricante de computadores do país" (depois da IBM). O mesmo artigo notou o corte de 20.000 empregos, e que o que funcionava com o mercado de PCs não funcionava tão bem com sistemas maiores, como o DEC Alpha .

Isso não diminui o que, uma semana antes, o mesmo autor escreveu: "Isso fomentou a competição interna e resultou em muitos sistemas de computador inovadores, como as linhas PDP e VAX."

Matrix Management 2.0

Em 2004, apesar de o gerenciamento de matriz ter se tornado desfavorecido, a Nokia tentou usar uma forma dele, mais tarde descrito como "gerenciamento de matriz 2.0". O objetivo do enfoque é "liderar sem autoridade", de modo que "nenhum líder funcional esteja no comando".

Visão geral acadêmica

Diagrama de gerenciamento de matriz
  • Christopher A. Bartlett e Sumantra Ghoshal, escrevendo sobre gerenciamento matricial na Harvard Business Review , citaram um gerente de linha dizendo: “O desafio não é tanto construir uma estrutura matricial, mas sim criar uma matriz nas mentes de nossos gerentes”.
  • “Projetando Organizações de Matriz que Realmente Funcionam” Jay R. Galbraith diz “As estruturas da organização não falham, mas a gestão falha em implementá-las com sucesso”. Ele argumenta que estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas precisam estar alinhados para uma implementação de matriz bem-sucedida.
  • “Fazendo a matriz funcionar: como os gerentes da matriz envolvem as pessoas e eliminam a complexidade”, Kevan Hall identifica uma série de desafios específicos da gestão da matriz em um ambiente onde a responsabilidade sem controle e a influência sem autoridade se tornam a norma:
    • Contexto - certifique-se de que as pessoas entendam o raciocínio por trás da matriz
    • Cooperação - melhore a cooperação entre os silos, mas evite a burocracia e o envolvimento de muitas pessoas
    • Controle - evite a centralização, construa confiança, capacite as pessoas
    • Comunidade - foco na "estrutura flexível" de redes, comunidades, equipes e grupos

Veja também

Referências

links externos