Gestão de relacionamento com fornecedores - Supplier relationship management

O gerenciamento de relacionamento com fornecedores ( SRM ) é a avaliação sistemática em toda a empresa dos pontos fortes e capacidades dos fornecedores com relação à estratégia geral de negócios , determinação de quais atividades se envolver com diferentes fornecedores e planejamento e execução de todas as interações com fornecedores, em um forma coordenada em todo o ciclo de vida do relacionamento , para maximizar o valor obtido por meio dessas interações. O foco do SRM é desenvolver relacionamentos bidirecionais e mutuamente benéficos com parceiros de suprimentos estratégicos para oferecer maiores níveis de inovação e vantagem competitiva do que poderia ser alcançado operando de forma independente ou por meio de um acordo tradicional de compra por transação. As disciplinas subjacentes que apoiam o SRM eficaz incluem gerenciamento de informações do fornecedor, conformidade, gerenciamento de risco e gerenciamento de desempenho.

O objetivo do SRM é maximizar o valor dessas interações. Na prática, SRM envolve a criação de relacionamentos mais próximos e colaborativos com os principais fornecedores , a fim de descobrir e realizar novos valores e reduzir o risco de falha.

SRM é análogo ao gerenciamento de relacionamento com o cliente . Assim como as empresas têm várias interações ao longo do tempo com seus clientes, também interagem com os fornecedores - negociando contratos , compras, gerenciando logística e entrega, colaborando no design do produto , etc. O ponto de partida para definir o SRM é o reconhecimento de que essas várias interações com os fornecedores não são discretos e independentes - em vez disso, eles são considerados de forma precisa e útil como constituindo um relacionamento, que pode e deve ser gerenciado de forma coordenada nos pontos de contato funcionais e da unidade de negócios e em todo o ciclo de vida do relacionamento.

Componentes do SRM

O SRM requer uma abordagem consistente e um conjunto definido de comportamentos que promovam a confiança ao longo do tempo. O SRM eficaz requer não apenas a institucionalização de novas formas de colaboração com os principais fornecedores, mas também o desmantelamento ativo das políticas e práticas existentes que podem impedir a colaboração e limitar o valor potencial que pode ser derivado dos relacionamentos com os principais fornecedores. Ao mesmo tempo, o SRM deve implicar mudanças recíprocas nos processos e políticas dos fornecedores.

Estrutura organizacional

Embora não haja um modelo correto para implantar SRM em um nível organizacional , existem conjuntos de elementos estruturais que são relevantes na maioria dos contextos:

1. Uma equipe ou escritório formal de SRM no nível corporativo. O objetivo desse grupo é facilitar e coordenar as atividades de SRM entre funções e unidades de negócios. SRM é intrinsecamente multifuncional e requer uma boa combinação de habilidades comerciais, técnicas e interpessoais . Essas habilidades “mais suaves” de comunicação, escuta, influência e gerenciamento de mudanças são essenciais para o desenvolvimento de relações de trabalho fortes e confiáveis.
2. Uma função formal de Gerente de relacionamento ou Gerente de conta do fornecedor. Esses indivíduos geralmente fazem parte da unidade de negócios que interage com mais frequência com aquele fornecedor ou podem ser ocupados por um gerente de categoria na função de compras . Essa função pode ser em tempo integral, posições dedicadas, embora as responsabilidades de gerenciamento de relacionamento possam fazer parte de funções mais amplas, dependendo da complexidade e da importância do relacionamento com o fornecedor (consulte Segmentação de fornecedores). Os gerentes de SRM entendem os objetivos estratégicos e de negócios de seus fornecedores e são capazes de ver os problemas do ponto de vista do fornecedor enquanto equilibra os requisitos e prioridades de sua própria organização.
3. Um patrocinador executivo e, para relacionamentos complexos e estratégicos com fornecedores, um comitê de direção multifuncional . Esses indivíduos formam um vínculo claro entre as estratégias de SRM e as estratégias gerais de negócios, servem para determinar a priorização relativa entre os diversos objetivos de uma empresa à medida que afetam os fornecedores e atuam como um órgão de resolução de disputas.

Governança

O escritório de SRM e a função da cadeia de suprimentos são normalmente responsáveis ​​por definir o modelo de governança de SRM, que inclui uma estrutura de governança clara e acordada em conjunto para alguns fornecedores estratégicos de primeira linha. A governança efetiva deve incluir não apenas a designação de patrocinadores executivos seniores, tanto do cliente quanto do fornecedor, e gerentes de relacionamento dedicados, mas também um modelo de confronto direto conectando o pessoal de engenharia , compras, operações, qualidade e logística com suas contrapartes fornecedoras; uma cadência regular de planejamento operacional e estratégico e reuniões de revisão; e procedimentos de escalonamento bem definidos para garantir a resolução rápida de problemas ou conflitos no nível organizacional apropriado.

O gerenciamento eficaz do relacionamento com o fornecedor requer uma análise em toda a empresa de quais atividades realizar com cada fornecedor. A prática comum de implementar uma abordagem “tamanho único” para gerenciar fornecedores pode esticar os recursos e limitar o valor potencial que pode ser derivado dos relacionamentos estratégicos com fornecedores. A segmentação de fornecedores, em contraste, trata de determinar que tipo de interações ter com vários fornecedores e como melhor gerenciar essas interações, não apenas como um conjunto desconectado de transações siloizadas, mas de maneira coordenada em toda a empresa. Os fornecedores podem ser segmentados, não apenas por gastos, mas pelo valor potencial total (medido em várias dimensões) que pode ser realizado por meio de interações com eles. Além disso, os fornecedores podem ser segmentados pelo grau de risco a que está sujeita a realização desse valor.

Atividades conjuntas

Atividades conjuntas com fornecedores podem incluir;

• Reuniões de fornecedores, que reúnem todos os fornecedores estratégicos para compartilhar a estratégia da empresa, fornecer feedback sobre seu programa de gestão de relacionamento com fornecedores estratégicos e solicitar feedback e sugestões dos principais fornecedores.
• Reuniões de executivo para executivo
• Reuniões de planejamento estratégico de negócios, onde líderes de relacionamento e especialistas técnicos se reúnem para discutir oportunidades conjuntas, obstáculos potenciais à colaboração, atividades e recursos necessários e compartilhar estratégias e tendências de mercado relevantes . As reuniões conjuntas de planejamento de negócios costumam ser acompanhadas por um processo claro para capturar as ideias e inovações do fornecedor, direcioná-las às partes interessadas relevantes e garantir que sejam avaliadas quanto à adequação comercial e desenvolvidas e implementadas se forem consideradas comercialmente viáveis.
• Revisões operacionais de negócios, onde os indivíduos responsáveis ​​pela gestão diária do relacionamento revisam o progresso em iniciativas conjuntas, desempenho operacional e riscos.

Medição de valor

O SRM oferece uma vantagem competitiva ao aproveitar o talento e as idéias dos principais parceiros de fornecimento e traduz isso em ofertas de produtos e serviços para os clientes finais. Uma ferramenta para monitorar o desempenho e identificar as áreas de melhoria é o scorecard de desempenho conjunto e bidirecional. Um balanced scorecard inclui uma mistura de medidas quantitativas e qualitativas, incluindo como os principais participantes percebem a qualidade do relacionamento. Esses KPIs são compartilhados entre o cliente e o fornecedor e revisados ​​em conjunto, refletindo o fato de que o relacionamento é bidirecional e colaborativo, e que o forte desempenho de ambos os lados é necessário para que tenha sucesso. Organizações avançadas conduzem scorecards de 360 ​​graus, onde fornecedores estratégicos também são pesquisados ​​para obter feedback sobre seu desempenho, cujos resultados são incorporados ao scorecard.

Uma prática das organizações líderes é rastrear economias específicas de SRM geradas em nível de fornecedor individual e também em nível de programa de SRM agregado, por meio de sistemas existentes de medição de benefícios de aquisições. Parte do desafio de medir o impacto financeiro do SRM é que há muitas maneiras pelas quais o SRM pode contribuir para o desempenho financeiro. Isso inclui economia de custos (por exemplo, preços de clientes mais favorecidos, esforços conjuntos para melhorar o projeto, a fabricação e a entrega de serviços para maior eficiência ); oportunidades de receita incremental (por exemplo, obter acesso antecipado ou exclusivo à tecnologia inovadora do fornecedor; esforços conjuntos para desenvolver produtos, recursos, embalagens inovadores, etc., evitando rupturas de estoque por meio de previsão de demanda conjunta); e melhor gestão de risco. Em um estudo da Vantage Partners de 2004, os entrevistados relataram que, em média, eles poderiam economizar pouco mais de US $ 43 milhões em seus resultados com a implementação das melhores práticas de gerenciamento de relacionamento com fornecedores, e um relatório do Aberdeen Group de 2011 descobriu que as empresas Best-in-Class eram 38% mais provável que outros usem ferramentas para análise e mitigação de riscos do fornecedor. As ações recomendadas pela pesquisa do Aberdeen Group incluíram a padronização das práticas de gestão de fornecedores e a melhoria da qualidade dos dados dos fornecedores.

Colaboração sistemática

Na prática, o SRM expande o escopo de interação com os principais fornecedores, além das transações tradicionais de compra e venda, para abranger outras atividades conjuntas que dependem de uma mudança.

• Mais disciplinado e sistemático, e muitas vezes expandido, compartilhamento de informações
• Previsão de demanda conjunta e reengenharia de processos (proporcionou economia de 10-30 por cento para organizações líderes).

Tecnologia e sistemas

Existem inúmeras soluções tecnológicas destinadas a habilitar o SRM. Esses sistemas podem ser usados ​​para coletar e rastrear dados de desempenho do fornecedor em sites, unidades de negócios e / ou regiões. O benefício é uma imagem mais abrangente e objetiva do desempenho do fornecedor, que pode ser usada para tomar melhores decisões de compras, bem como identificar e resolver problemas sistêmicos de desempenho do fornecedor. É importante observar que o software SRM, embora valioso, não pode ser implementado na ausência de outra estrutura de negócios e mudanças de processo que são recomendadas como parte da implementação do SRM como estratégia.

Desafios

• Criação de casos de negócios
• Patrocínio executivo
• Calculando ROI
• Desenvolvendo um argumento de venda SRM
• Encontrar fornecedores com recursos de SRM

SRM e gestão de desempenho de fornecedores

Pode haver alguma confusão sobre a diferença entre o gerenciamento de desempenho do fornecedor (SPM) e SRM. SPM é um subconjunto do SRM. Uma maneira simples de expressar a diferença entre o SPM e o SRM é que o primeiro é garantir que o fornecedor entregue o que foi prometido no contrato, o que sugere um processo estreito e unilateral. O SRM, por outro lado, trata de gerar valor de forma colaborativa para ambas as partes, resultando em custos mais baixos, risco reduzido, maior eficiência, melhor qualidade e acesso à inovação. Isso requer um foco na negociação do contrato e no gerenciamento do relacionamento resultante durante a implementação, bem como nos esforços conjuntos sistemáticos de descoberta de valor.

Implementação

O escritor Lars Kuch Pedersen sugere que existem cinco etapas principais na implementação de um programa SRM:

1. Segmentando a base de fornecedores
2. Definir os objetivos para o programa SRM
3. Medir o desempenho do fornecedor em relação aos objetivos
4. Engajar os fornecedores, ser transparente e se alinhar
5. Colaboração e melhoria contínua .

Referências